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Quando ganhar significa perder nas negociações

Braço de ferro

Fonte: When Winning Means Losing in Negotiations
Horacio Falcão e Alena Komaromi | 14 Fevereiro, 2018

Tenha cuidado com a imposição de seus termos, pois eles podem se voltar contra você.

Uma crença comum é que, quando negociamos, devemos nos esforçar muito para obter o melhor negócio possível. Realmente, às vezes, escolher uma estratégia baseada em pressionar bastante pode render ótimos negócios. Outras vezes, as negociações baseadas no poder podem aumentar a resistência e levar a um impasse. Mas deixando o fracasso de lado, assume-se faz muito tempo que os dois resultados mais prováveis ​​das negociações baseadas no poder são estes: se você tiver mais poder do que a contraparte, você ganha; Caso contrário, você perde. No entanto, uma nova pesquisa mostra um terceiro resultado possível: você pode ganhar, mas você não obtém o valor que você esperava.

Muitos negociadores ficam fixados em um resultado específico e perdem de vista o cenário como um todo. Eles desenvolvem uma visão estreita da negociação e esquecem de fazer um acordo que produza melhores resultados reais. Após a emoção de fechar o acordo em seus termos, vem a realidade e as restrições que a outra parte enfrentará para cumprir os compromissos. Dizer “sim” é, muitas vezes, apenas o início do relacionamento, mas o que fazemos durante as negociações pode enquadrar tal relacionamento como bom ou ruim.

Em seu artigo de 2017, “Obtendo Menos: Quando Negociar Prejudica o Desempenho do que foi contratado”, Hart e Schweitzer, da Universidade da Pensilvânia, olharam para além do resultado alcançado na negociação. Colocando em evidência a suposição de que um acordo se traduz imediatamente em desempenho pós-acordo, eles mostraram como os negociadores podem ganhar a negociação, mas sem o valor que esperavam. Negociações difíceis ou negociações baseadas em poder podem forçar a outra parte a aceitar a sua proposta.  No entanto, as partes que se sentem intimidadas em um negócio ruim podem optar por um desempenho ruim, especialmente quando prestam serviços.

Suponha que você negocie um preço muito baixo com um empreiteiro para pintar sua casa. Embora relutante, o empreiteiro precisa do seu negócio e, eventualmente, concorda com a sua oferta mesmo ela sendo em um valor baixo. Você se sente entusiasmado por ter um ótimo empreiteiro com um desconto considerável. Somente após a conclusão das obras, você descobre que a tinta usada nas paredes era de baixa qualidade. Quando confrontado, o empreiteiro explica que ele teve que ser criativo para cobrir os custos e entregar o contrato dentro dos limites existentes. 

Evitando conflitos de interesse

Sendo assim, Hart e Schweitzer advogam com cautela. Seus estudos demonstram que as negociações salariais podem levar a uma redução no valor econômico se uma das partes perceber um conflito de interesse. Em seus estudos, eles dividiram os participantes em um grupo de negociação e controle. O grupo de negociação podia negociar seu salário, enquanto o grupo de controle era informado de que seu salário era fixo.

Nos estudos 1, 2 e 3, o salário negociável foi limitado para corresponder ao fixo, de modo que ambos os grupos obtiveram o mesmo salário-alvo. Os participantes foram então convidados a completar uma tarefa cotidiana (estudo 1) ou uma tarefa criativa (estudo 2). Eles também foram informados pelos pesquisadores que a remuneração de seu empregador dependia da precisão da tarefa concluída e quanto dinheiro (de uma quantia inicial declarada) sobrava após o pagamento do participante.

Hart e Schweitzer descobriram que os grupos de negociação faziam um trabalho pior do que os grupos de controle. Mais propensos a perceber um conflito de interesses com seu empregador (já que ambos lutavam pelo maior pedaço possível da mesma remuneração), os grupos de negociação eram menos precisos, envolviam-se menos com a tarefa e optavam por gastar menos tempo nisto. No entanto, ajustado ao conflito de interesse percebido, os resultados de ambos os grupos estavam amplamente alinhados. Um Estudo 3 confirmou esses resultados e descobriu que a percepção de conflito de interesse persistia, independentemente de quem fizesse a primeira oferta.

No quarto e último estudo, os empregadores fizeram a primeira oferta e o roteiro garantiu que o grupo negociador pudesse negociá-lo, enquanto o grupo controle recebia apenas uma oferta fixa baixa. Isso resultou no grupo de negociação recebendo salários mais altos. E, enquanto os dois grupos não diferiam em precisão e quantidade das tarefas tentadas, o grupo de negociação agora preferia passar mais tempo na tarefa do que o grupo de controle. Assim, um salário mais alto não levou a mais produtividade, mas a mais esforço e dedicação. Além disso, a capacidade de negociar um salário mais alto trouxe o conflito de interesse percebido para o mesmo nível que o do grupo de controle.

Vale a pena arriscar?

Os estudos demonstraram que oferecer um pagamento mais alto pode mitigar o efeito prejudicial pós-acordo de uma negociação, entretanto nem todo empregador pode oferecer mais. Nesse caso, os autores sugerem evitar a negociação e fazer uma oferta justa e fixa que esteja de acordo com os valores praticados pelo mercado. Mas é importante ter cautela nesta abordagem, tendo em mente as lições de negociações de Boulwarism. O ex-executivo da General Electric, Lemuel Boulware, tornou-se famoso no final da década de 1940 pela tática de negociação, mais tarde conhecida como Boulwarism, que envolvia fazer uma oferta razoavelmente justa e racional, mas única e final, aos sindicatos trabalhistas. Essa abordagem rígida de poder não apenas deixou os sindicatos enfurecidos, mas também fez a Comissão Nacional de Relações Trabalhistas dos Estados Unidos considerar essa prática injusta

Então o que um negociador deve fazer? Em seu livro The Point of the Deal: How to Negotiate When Yes Is Not Enough, Ertel e Gorton sugerem antecipar a implementação do acordo antes de se comprometer. Eles ainda têm outras dicas:

Para evitar conflitos de interesse, não permita que nenhuma parte se comprometa excessivamente.

Veja a negociação como um exercício que vai além do acordo, para incluir também a implementação.

Lembre-se de que a negociação é o início de um relacionamento com a outra parte.

Pergunte a si mesmo se insistir em uma redução de taxa ao comprar um serviço vale o risco de produtividade. Pode não fazer sentido se as despesas do prestador do serviço forem muito grandes. Os custos potenciais em termos de motivação, dedicação e valor final poderiam facilmente acabar com qualquer economia resultante do desconto. Você ainda pode negociar descontos por volume, por exemplo, mas não exigir taxas mais baratas sem fornecer algum valor em contrapartida. Caso contrário, você corre o risco de criar um conflito de interesse e reduzir a produtividade.

Se, no entanto, você fizer uma oferta fixa em uma negociação com taxas variáveis, faça isso com cuidado. Não a apresente como um ponto inegociável, mas certifique-se de que sua oferta fixa seja transparente e tenha uma base forte e legítima. Aceite novas informações que possam levar a uma revisão da sua oferta.  Sinta-se à vontade para compartilhar as restrições que você tem que estão impedindo que você ofereça mais em um ponto específico da oferta. Em seguida, mostre que está aberto para ajudar a aumentar o valor em outras partes do negócio. Finalmente, ambos os lados deveriam "expor seus pesadelos", discutindo seus piores temores sobre fechar o negócio ou não. Tente encontrar soluções preventivas em conjunto, que auxiliem os dois lados. Afinal, a negociação não é sobre um acordo em um pedaço de papel, mas sim sobre a co-criação de uma nova realidade, de preferência uma que seja valiosa para todos.

Como pedir para seu chefe tempo para aprender coisas novas

Risco

Todos queremos aprender e crescer. Melhorar nossas habilidades e estar exposto a novas ideias não só nos torna melhores em nosso trabalho, mas nos torna mais felizes e mais envolvidos nele. Mas com um emprego em tempo integral, pode ser difícil encontrar o tempo e os recursos para se dedicar ao desenvolvimento pessoal. Algumas pessoas têm a sorte de trabalhar para empresas que incentivam e até financiam aulas ou bolsas de estudo. Mas se você trabalha para uma empresa que não possui uma política oficial que incentive o aprendizado dos funcionários, como você pode fazer para seu chefe (e os chefes dele) apoiá-lo?

Você pode recorrer a este plano em seis etapas para negociar o desenvolvimento pessoal:

1. Identifique como você quer aprender e crescer. Se você ainda não tem uma imagem clara do que você quer desenvolver, passe o tempo aperfeiçoando exatamente o que você precisa. Você quer construir suas habilidades de inteligência emocional para ser um líder de negócios mais empático? Você está interessado em fazer um retiro de yoga ou meditação? Defina um período específico de tempo, como uma noite ou mesmo uma semana, para explorar ideias e pesquisar o que te atrai. Anote o que você quer aprender e como você cresceria a partir da experiência que você identificou. A pesquisa mostra que o ato físico de escrever tem um efeito neurológico no cérebro, que diz ao córtex cerebral "acordar e prestar atenção". A escrita estimula um monte de células no cérebro chamado Sistema de Ativação Reticular que desempenha um papel fundamental em ser mais consciente e alerta. Quanto mais você escrever, mais conscientes e reais suas ideias se tornam.

2. Assuma a responsabilidade. Você pode ter a impressão de que construir uma habilidade ainda não desenvolvida significa que você não tem competência ou tem uma fraqueza. Este não é o caso. Ao invés de ficar envergonhado ou nervoso em pedir por esse tempo, assuma a responsabilidade pelo compromisso de se tornar um líder melhor. Se você não estiver disposto a considerar isso como uma forma de crescimento tanto para você como para sua empresa, você não pode esperar que outras pessoas te apoiem.

3. Crie a visão de como você quer ser. Pergunte a si mesmo: “Quem me tornarei como resultado deste investimento do meu tempo e recursos?” Seja específico e descritivo. Mantenha-o na primeira pessoa. Uma frase é ideal. Use adjetivos descritivos. Você será mais engajado, influente ou presente? As visões são uma ótima maneira de orientar e permanecer no percurso antes, durante e depois do seu trabalho de desenvolvimento. Além disso, sua visão deve estar em constante evolução, acompanhando as mudanças que você faz.

4. Conecte seus objetivos ou resultados ao que a empresa precisa. Para conseguir vender essa ideia ao seu gerente ou sua empresa e fazê-los apoiar o seu desenvolvimento, você deve conectar o que você ganhará com os objetivos da empresa. Pergunte a si mesmo:

Há problemas no trabalho que você poderia resolver melhor como resultado desse treinamento? De que forma sua empresa se beneficiará de seu melhor desempenho, habilidades ou conhecimentos?

Das habilidades que você adquirirá com este treinamento, quais conhecimentos você poderá compartilhar com seu gerente, equipe e empresa?

Você pode fornecer uma recapitulação (verbal ou visual) com base no que você aprendeu ou em como planeja aplicar isso no trabalho ou em sua carreira?

5. Preparar e praticar. O próximo passo é preparar-se para a conversa. Pense: quais são os piores e melhores cenários que podem ocorrer durante estas conversas? Antecipe perguntas ou preocupações de seu chefe. Muitas vezes, o nosso medo nos impede de negociar e perdemos a oportunidade de explorar alternativas, ou pior, perdemos a oportunidade de receber um sim.

Faça uma lista do que é negociável - coisas como timing, orçamento e atividade. É possível o reembolso parcial ou total? Você pode evitar o uso de dias de férias? Você pode verificar com os seus colegas se é uma necessidade que eles também sentem, abrindo a possibilidade de pedir um curso dentro da própria empresa.

Ao se preparar para a conversa, pense sobre o que cada pessoa envolvida na tomada de decisão deve ganhar. Faça sua lição de casa e leia as políticas do seu RH. Saiba como o reembolso educacional funciona em sua empresa.

6. Faça sua pergunta. Quando estiver pronto para se sentar com seu gerente, não o pegue desprevenido. Avise antecipadamente sobre o assunto e considere adicioná-lo à agenda para a sua próxima reunião individual. Mas não precisa ser uma reunião formal. Se você está discutindo sobre o fim de semana ou os planos para a noite, compartilhe o curso que chamou sua atenção e por que isso é importante para você. Melhor ainda, compartilhe como você acha que poderia ajudá-lo a ser um funcionário melhor. Então você pode agendar mais tempo para discutir isso ainda mais.

Compartilhe sua visão e objetivos. Seja claro o que exatamente você está pedindo - é para tempo livre, compensação (despesas), ou alguma combinação dos dois? O que eles receberão em troca? Consulte as suas anotações, se necessário.

Quando a conversa terminar, considere o acompanhamento por escrito, enfatizando como isto beneficiaria você e seu gerente, equipe ou empresa.

Existem três resultados prováveis: obter o que você pediu, obter um pouco do que você pediu, ou obter um “não”. Ao seguir estas etapas, você aumentará as chances de obter um resultado favorável, mas nem sempre você conseguirá atingir esse objetivo. Então, mesmo se você não conseguir o que pediu, comece a pensar em maneiras de remodelar seu pedido no futuro.

Passar o tempo para formar um pedido lógico e cuidadoso pode ser gratificante porque você estará conseguindo ter mais clareza do que você precisa. Além disso você estará contribuindo para talvez até inflamar uma cultura corporativa que apoie os indivíduos para aprender e crescer de maneiras além do que é tradicionalmente feito.

Todas as vezes que você for pedir por tempo para aprender coisas novas, tome confiança e lembre-se: o pior que podem dizer é não.

Fonte: How to Ask Your Boss for Time to Learn New Things
Rachael O'Meara | 28 Novembro, 2017

Quando o consenso é difícil

Discórdia

Não são todas as vezes que é possível alcançar uma relação de verdadeiro ganha-ganha, então precisamos encontrar uma forma de estabelecer um bom meio-termo com a outra parte, ou seja, cada um deve flexibilizar sua posição. Entretanto, muitas pessoas veem isso como algo ruim, como um abandono de princípios ou sinal de fraqueza, mas, na realidade, é um sinal de comprometimento em manter um bom relacionamento e a possibilidade de bons acordos no futuro. Apesar de parecer algo óbvio, não é sempre fácil.

Para que esse processo de comprometimento seja mais natural, deve-se identificar as necessidades da pessoa ou do grupo envolvido, deixando o ego de lado pois, muitas vezes, ele que nos impede de enxergar o ponto de vista do outro, e ainda pior, nos impede de reconhecer o mérito da sua proposta.

Pessoas de opinião forte tendem a ficar absortas em suas próprias ideias, impedindo a compreensão da situação alheia. Descartam outros pontos de vista sem tentar compreendê-los. Quando isto acontece, a chance de alcançar um acordo em qualquer tipo de assunto diminui muito. Portanto, seja mais receptivo à proposta do outro.

A melhor prática é colocar-se na perspectiva do outro. Procure entender o que acontece ao redor dessa pessoa, quais os motivos e ideias com as quais não concorda e quem está influenciando sua opinião. Obtenha informações sobre o ambiente de trabalho, a situação do negócio e o perfil das pessoas que atuam com esta pessoa. Muitas vezes o ambiente influi muito no comportamento do outro.

Estimule um diálogo aberto e sincero para entender melhor o ponto de vista do outro, sua proposta e forma de atuar. Faça perguntas ou peça informações, utilize expressões como:

"Conte-me sobre..."

"Que resultados precisa atingir?”

“Por que você se sente assim?"

"Como podemos melhorar esta proposta?"

"Ajude-me a entender melhor o assunto"

Esse tipo de conversa permite que as ideias sejam compartilhadas de forma mais direta e clara, e é possível entender os princípios, necessidades e perspectivas dos envolvidos.

Respeito também é fundamental para criar relacionamentos bons e de confiança, tornando o consenso mais fácil e natural. Respeito permite que as pessoas discordem, muitas vezes de maneira vigorosa, mas sem criar inimizades, pois você está aquecido pela discussão e não irritado com a outra pessoa.

Entretanto, o consenso não deve ser obtido a qualquer custo. Você deve preservar os seus interesses e manter-se dentro dos seus limites de negociação. Caso você tenha realmente tentado criar um ambiente de confiança entre as partes e cedido em alguns pontos de sua proposta, sem conseguir o compromisso do outro lado, é melhor deixar a negociação e seguir o seu caminho. Mais vale um “não acordo” do que um “acordo mal feito”. Mas, antes de desistir, tenha certeza de que fez o seu melhor.

Fonte: Compromising When Compromise Is Hard
John Baldoni | 12 Outubro, 2012

Pequenas negociações também precisam de planejamento e criatividade

Planejamento

Mesmo que não esteja atento, você está negociando o tempo todo, nas mais diversas situações da sua vida: quando pede ao seu chefe mais recursos, convence um parceiro de negócios a unir forças, decide junto com seu cônjuge onde passarão as próximas férias ou concorda em pagar um determinado valor por um produto ou serviço.

Uma negociação é um processo no qual duas partes com posições diferentes se reunem para encontrar a melhor solução para todos. Negociações não acontecem somente com assuntos de alta importância e com discussões demoradas, mas também em situações do nosso cotidiano que podem ser resolvidas rapidamente.

Muitos acreditam que bons negociadores são pessoas que agem rápido e que possuem boa oratória ou que são debatedores melhores que seu "oponente". Claro, isso pode ajudar, mas os melhores negociadores são aqueles que se preparam com antecedência e que usam sua criatividade durante as conversas.

Você deve estar preparado! Preparação é a chave para qualquer boa negociação, mas poucas pessoas dedicam o tempo se organizando para estas situações. Se uma conversa ou negociação durar duas horas, o correto seria gastar pelo menos duas horas se preparando para essa conversa, e quanto mais complexo for o assunto, mais tempo você deve se dedicar a ele, dobre ou triplique o tempo do planejamento.

Seja criativo! O desafio da negociação é criar uma solução que agrade as partes envolvidas. Você pode ajudar sua criatividade com o planejamento, fazendo um brainstorming para pensar em diferentes alternativas que possam facilitar. Estimule o diálogo e crie um ambiente confortável para que todos possam expor suas ideias. Não desconsidere as ideias geradas, por mais estranhas e improváveis que pareçam, muitas vezes é partindo dessas ideias que conseguimos encontrar soluções mais viáveis. Quanto mais propostas criadas para chegar a um consenso, mais fácil exercer a criatividade durante a negociação.

Durante a conversa não se preocupe se conseguirá explorar todas as possíveis opções, apenas deixe o pensamento fluir e explore as diversas possibilidades. Nenhuma reunião segue exatamente como planejamos, então é importante ter flexibilidade e analisar as melhores opções e propostas em cada momento.

O planejamento e a criatividade serão seus aliados para alcançar melhores resultados no seu local de trabalho e também na sua vida pessoal, tanto nas pequenas como nas grandes negociações.

Fonte: Even Small Negotiations Require Preparation and Creativity
Jeff Weiss | May 30, 2015

Resolvendo conflitos com menos estresse

Você já deve ter se visto em alguma situação na qual uma discussão parece não ter fim e o acordo está muito distante de ser conseguido, você e o outro começam a ficar frustrados, elevam o tom da conversa e gastam energia defendendo suas propostas. O acordo parece inviável e a discussão inútil. Talvez o que está mantendo este impasse é a forma como cada um dos envolvidos está avaliando o conflito e, consequentemente, propondo soluções.

A raiz do problema é que muitas pessoas defendem suas posições ao invés dos interesses, limitando as opções de chegar a um acordo colaborativo com o outro. Interesse é o problema a ser resolvido ou as necessidades a serem atendidas, enquanto a posição é como você espera que suas necessidades sejam atendidas.

Em um conflito é necessário conhecer os interesses e necessidades de todos. Parece bem óbvio e fácil, mas botar na prática é trabalhoso. A maioria das pessoas tende a pensar na forma como resolver o seu problema e, a partir daí, estabelece a posição que será defendida diante do outro.

Vamos dar um exemplo: o cachorro do seu vizinho late durante a noite. Você reclama com o vizinho e diz que ele precisa se livrar do animal pois você e seus filhos não conseguem dormir. Nesse momento, você está estabelecendo uma posição e cria um abismo entre vocês, pois o vizinho não está disposto a atender sua demanda. Neste caso, os dois defendem suas ideias e focam toda a energia na questão de manter ou não o cachorro, enquanto que os interesses de cada um não são considerados.

Contudo, se tivesse entendido o seu interesse (conseguir dormir) e o interesse do outro (ter um fiel companheiro), o conflito poderia ter sido resolvido de forma mais fácil, entendo as situações nas quais o cachorro late (por exemplo, ausência do dono) e propondo formas  de evitá-las.

Ao defender uma posição, você cria uma exigência que não será atendida pelo outro e, neste caso, a discussão tende a ser baseada na competição, na qual são feitas ameaças e pressão para que o outro aceite a demanda, gasta-se tempo, energia e deteriora a relação.

Quando expõe seus interesses e considere os interesses do outro, não são criadas exigências e sim expectativas que podem ser atendidas de diferentes formas. Como no exemplo, você pode conversar com o vizinho para discutir as alternativas que podem ser criadas para solucionar o problema. Por exemplo, deixar o cachorro em um hotel canino quando o seu dono não puder estar em casa, deixar o cachorro com alguém em casa ou ainda, você ficar com o cachorro para que seus filhos possam brincar com ele.

As posições são rígidas, enquanto os interesses são flexíveis e, geralmente, existem diversas formas de atender a um interesse e somente um de atender uma posição. É importante entender seus interesses e também os interesses da outra parte. Porém, se essa pessoa estiver fixada em uma posição para resolver o conflito, você deverá fazer perguntas abertas para entender o interesse por trás das posições apresentadas (“Por que você precisa disto?”, "O que te preocupa?" ou "O que realmente te incomoda?"), praticar a escuta ativa para entender as respostas e, somente apartir deste ponto, propor soluções que atendam aos interesses de ambos.

Então, a próxima vez que você estiver em um conflito e não está chegando a nenhum lugar, mude de uma defesa de posição para o do interesse, pois isso o ajudará somente a resolver o conflito e contribuirá para o fortalecimento do relacionamento.

Fonte:
Conflict Resolution: Separating Positions From Interests (Adam Bowman)

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