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Posts sobre:   liderança

Armadilhas da Motivação #2 – Desequilíbrio da autoconfiança

Nos últimos posts, falei, com base no texto 4 Reasons Good Employees Lose Their Motivation, sobre as armadilhas que os gestores enfrentam na hora de motivar os colaboradores. O tema de hoje é sobre o desequilíbrio da autoconfiança: quando a pessoa subestima ou superestima sua capacidade diante de uma tarefa.

Ao subestimar a si mesmo, o colaborador fica desmotivado por não acreditar que é bom o suficiente para fazer uma tarefa ou que não conseguirá entregá-la dentro do prazo. Neste caso, o gestor deve atuar para reestabelecer a confiança e resgatar as competências necessárias para a execução da atividade:

Relembrar situações nas quais a pessoa superou desafios semelhantes. Estimule, através de perguntas, a reflexão sobre o que aconteceu, os desafios e dificuldades encontradas e o que ela fez para superá-las. Por exemplo: “Pense sobre alguma vez que passou por algo semelhante? Quais comportamentos, ferramentas ajudaram? Quem ofereceu apoio? O que pode usar desse exemplo na situação atual?”. O importante é que ela fale e participe ativamente, pois assim você não estará apenas fazendo um discurso motivacional, mas ajudando-a a encontrar os próprios argumentos que a motive.

Analisar exemplos de outras pessoas que superaram os desafios parecidos. Compartilhe situações semelhantes resolvidas por outras pessoas para incentivar a adoção de novas práticas para facilitar a ação, mas tenha cuidado para não simplificar ou menosprezar a dificuldade enfrentada por ela pessoa. 

Construir a autoconfiança aos poucos. Divida a tarefa em partes menores, com desafios progressivamente mais difíceis, para que a pessoa possa ver os resultados intermediários e ganhar mais confiança em si mesmo.

Ofereça apoio. Estimule a ação, dê espaço para que a pessoa possa realizar a atividade com liberdade e coloque-se à disposição para ajudar quando ela sentir dificuldade.

Ao supervalorizar a si mesmo, a pessoa pode sentir-se superior à tarefa e perder a motivação, adiando a sua execução ou fazendo com menos atenção, o que pode acarretar em erros e riscos desnecessários. Pessoas muito confiantes cometem mais erros, mesmo sabendo o que estão fazendo. Quando erram, culpam elementos externos e não se responsabilizam por seus fracassos. Ao lidar com alguém assim, é importante:

Evitar desafiar suas habilidades ou conhecimentos. Em vez disso, demonstre a ela que julgou mal os requisitos da tarefa e mostre que precisa de uma abordagem diferente.

Alternar vários tipos diferentes de tarefas, se a pessoa acreditar que elas são muito fáceis. Isso manterá o cérebro instigado com atividades variadas e cometerá menos erros devido ao “modo automático”.

Criar a consciência do problema. Dê o feedback que, apesar de fáceis, algumas tarefas são necessárias, e que ela não está fazendo-as corretamente. Ao fazer isso, a pessoa pode evitar os problemas.

Conclusão

O essencial é perceber se existe um desequilíbrio entre a percepção de dificuldade da atividade e auto percepção do colaborador sobre suas habilidades, e corrigir esse desequilíbrio.

No próximo post abordaremos os impactos do momento emocional da pessoa na sua motivação. Até lá!

Armadilhas da Motivação #1 - Valores Incompatíveis

Citei no artigo da semana passada (4 armadilhas na hora de motivar colaboradores) a tendência que temos de utilizar ferramentas pouco adequadas para motivar as pessoas. Hoje, vamos analisar a primeira das 4 armadilhas, e ver como superá-la.

Armadilha: as pessoas não se motivam a fazer tarefas que não se conectam com seus valores. Um erro comum é que nós pensamos no que nos motiva e achamos que a mesma coisa motivará os outros.

Como sair dessa armadilha: em vez de começar defendendo o seu ponto de vista, tente conhecer melhor os valores da pessoa primeiro. Converse para ter uma melhor perspectiva e para conseguir identificar com o que se preocupa. Descubra os seus valores e faça uma conexão disso com a tarefa a ser realizada.

Existem quatro tipos de valores diferentes que podemos usar:

Valor de interesse: são os valores intrínsecos da pessoa, por exemplo: ajudar pessoas, ter maior poder de decisão, defender o meio-ambiente, ter maior organização e previsibilidade, ser reconhecido por muitas pessoas. Somos diferentes e o que é realmente interesse de uma pessoa não é da outra, e descobrir o interesse de cada um facilitará na hora de motivar.

Valor de identidade: valorizamos as tarefas que demandam conhecimentos e habilidades que dominamos e que estejam de acordo com nossa personalidade. Ao usar esse valor, é importante apontar como a atividade se baseia em uma capacidade que eles consideram uma parte importante de sua identidade ou papel – por exemplo: engajar-se em trabalho em equipe, solucionar problemas analíticos ou trabalhar sob pressão.

Valor de importância: valorizamos as atividades que consideramos importantes para os objetivos a serem atingidos. Identifique maneiras de destacar a importância da tarefa para alcançar a missão da equipe ou da empresa. Enalteça o papel do colaborador nessa tarefa e sua contribuição dentro do resultado final.

Valor de utilidade: evitamos atividades que consideramos inúteis. Às vezes, pode ser necessário pedir ao seu colaborador para aguentar uma tarefa chata, deixando claro para ele qual é o benefício futuro que isso produzirá ou os problemas que evitará.

Para motivador as pessoas, identifique os seus valores e apresente as tarefas a serem realizadas em sintonia com eles. Se tiver dificuldade em saber qual é o melhor deles, pode usar dois ou mais valores para fortalecer a sua argumentação e aumentar o seu grau de influência, ajudando o outro na tomada de decisão para executar as ações desejadas.

4 armadilhas na hora de motivar colaboradores

Em um artigo da Harvard Business Review intitulado 4 Reasons good employees lose their motivation, os autores discutem sobre como lidar com a perda de motivação dos colaboradores. Achei interessante porque o artigo vai além da abordagem tradicional de como motivar.

Normalmente, a maioria dos gestores utilizam a velha estratégia de motivar pela possibilidade de ganhos (aumento de salário, possibilidade de promoção, maior visibilidade) ou pelo medo da perda (ser mal visto dentro da empresa, possibilidade de demissão). Estes métodos são eficazes, mas têm um grande problema: o seu prazo de validade é muito curto. Por exemplo, ao prometer um aumento de salário, o colaborador pode mostrar um ganho de produtividade, mas, após receber a sua recompensa, será necessária uma nova promessa para motivá-lo novamente. Isso cria um ciclo que, no longo prazo, gera insatisfação para o colaborador e para a empresa. A maioria sabe que deveria pensar além disso, mas na pressão do tempo, a tendência natural é recair nos jeitos tradicionais.

De acordo com o Richard E. Clark e Bror Saxberg, a motivação é responsável por 40% do sucesso dos projetos de equipe, e a avaliação cuidadosa da natureza da falha motivacional, pelo gestor, é crucial. Antes de começar a motivar o colaborador, ele precisa entender qual é o problema. Aplicar a estratégia errada (por exemplo, incentivar alguém a trabalhar mais, quando a razão é que ele está convencido de que não pode fazer a tarefa) pode fazer com que sua motivação diminua ainda mais. Por isso, o primeiro passo é escutar o outro.

Os autores citam quatro armadilhas que os gestores costumam cair na hora de motivar os colaboradores:

Armadilha 1 - Valores Incompatíveis: quando uma tarefa não se conecta com algo que a pessoa valoriza.
Armadilha 2 - Falta de eficácia pessoal: quando a pessoa acredita que não tem capacidade para fazer uma tarefa.
Armadilha 3 - Emoções disruptivas: quando a pessoa está consumida por emoções negativas, como ansiedade, raiva ou depressão.
Armadilha 4 - Erros de atribuição: quando a pessoa não consegue encontrar a razão pela qual está tendo dificuldade com uma atividade, ou acredita que os problemas estão fora do controle dela.

Vou analisar cada uma dessas armadilhas em posts separados aqui em nosso blog. Por isso, caso você esteja gostando deste post, não esqueça de continuar acompanhando os próximos posts do blog da NegociArte para mais dicas como manter a motivação dos bons colaboradores!

Manter um diário pode te ajudar a ser um líder melhor

Diário

Outro dia eu estava lendo um artigo muito interessante da Harvard Business Review intitulado Want to Be an Outstanding Leader? Keep a Journal, escrito pela professora de Comportamento Organizacional Nancy J. Adler.

O método que a autora propõe sugere que façamos algo que é, ao mesmo tempo, extremamente importante e raro: refletir sobre o nosso dia. Nós passamos por várias experiências em um único dia: no relacionamento com a família e amigos, com clientes, em reuniões com colegas de trabalho, apresentações, etc. Estas experiências são uma fonte de riqueza gigantesca para entender como nos comportamos e como podemos melhorar, mas nada disso é aproveitado se não pararmos um momento para refletir e entender tudo o que aconteceu.

Como a autora disse: “A perspectiva única de um líder é uma importante fonte de criatividade e vantagem competitiva. Mas a realidade é que a maioria de nós vive uma vida tão agitada e frenética que não conseguimos deixar tempo para ouvir a nós mesmos.” Ou seja, é importante guardar tempo para refletirmos sobre nossos pensamentos e atitudes.

Para isso, ela sugere manter um diário e dá um passo a passo com dicas de como fazer isso:

    1. Compre um diário. Escrever online não oferece os mesmos benefícios que escrever à mão. Então compre um diário de verdade.
    2. Comprometa-se a refletir 15 minutos por dia. Este é, de longe, o passo mais difícil. Por isso, se 15 minutos parecem impossíveis, comece com três minutos e depois aumente, mas comece por algum lugar.
    3. Encontre um lugar calmo onde você não será interrompido.
    4. Escolha a hora certa. De preferência, a mesma hora todos os dias. É importante que seja um horário em que você não será incomodado. Mantenha esses 15 minutos cuidadosamente guardados em sua agenda como um compromisso com você mesmo. Trate esse compromisso como se fosse uma reunião com outra pessoa, pois assim fica mais difícil de desmarcar. E, se realmente precisar cancelar, já procure outro horário para conseguir cumprir essa atividade.
    5. Escreva o que vier à mente. As páginas em branco de um diário novo estão simplesmente te convidando a manter uma conversa sincera consigo mesmo todos os dias. No diário, você pode dizer qualquer coisa. Portanto, permita-se seguir seu fluxo de consciência sem julgar, censurar ou tentar direcionar para onde seus pensamentos podem levá-lo. E não se preocupe com a gramática; o importante é você se expressar.
    6. Não compartilhe o seu diário com ninguém. Suas reflexões são suas. Elas trazem o que todos os especialistas, consultores e coaches executivos do mundo todo não podem oferecer a você: sua própria perspectiva exclusiva.

Se você não souber como começar quando estiver de frente para as páginas em branco da revista, pergunte a si mesmo algo que te faça a começar a pensar. A autora dá algumas sugestões:

O que fiz de bom hoje?

O que poderia ter feito melhor?

Como estou me sentindo agora?

Como estou me sentindo sobre minha liderança?

O que merece minha atenção na minha liderança? Na minha vida? No mundo?

Qual foi a ideia mais escandalosa (ou divertida ou original) que ouvi nas últimas 24 horas? O que eu gostei sobre isso?

Qual foi a iniciativa mais empolgante que ouvi sobre esta semana que está acontecendo fora do meu setor ou em outra parte do mundo?

O que mais contribuiu para a minha felicidade esta semana (ou para a felicidade dos meus funcionários, ou para minha família)?

Como posso ter mais felicidade na minha vida?

Aproveite essas dicas e faça essa reflexão diária parte de sua rotina!

A sofisticação emocional que os líderes do futuro vão precisar

Emoção

Fonte: The Emotional Sophistication Tomorrow’s Leaders Will Need
Quy Huy | 06 Abril, 2017

Em um ambiente de trabalho cada vez mais automatizado, os líderes devem concentrar-se em habilidades exclusivamente humanas.

Se levarmos em consideração as previsões mais extremas sobre automação, o futuro parece um tanto obscuro para o local de trabalho tradicional. O que antes era coisa de ficção científica agora parece uma perspectiva assustadoramente plausível. Isso significa que a sociedade cada vez mais não acredita que muitos de nós, como seres humanos, agregamos valor para organizações além das funções instrumentais que desempenhamos. Isso significa que as relações emocionais, que transformam grupos de profissionais em comunidades produtivas, já não são tão apreciadas (se é que alguma vez realmente foram). Isso significa que, secretamente, tememos que a maioria de nós seja facilmente substituível, se não descartável.

O cinismo atual sobre o valor da humanidade dentro das organizações é o resultado da cultura empresarial que não permite emoções e tem sido a norma global por gerações.

Embora os gerentes tenham explorado cada vez mais o impacto das emoções sobre o desempenho, suas tentativas muitas vezes revelam uma compreensão rudimentar. Por exemplo, tem havido muita ênfase em como o líder deve apresentar sua personalidade aos outros, como se um exagero de cuidado pelos outros fosse suficiente. Além disso, muitos executivos interpretaram seletivamente a “inteligência emocional” como um convite para liberar seu Maquiavel interno. Isto pode facilitar o avanço de carreiras individuais, mas não contribuem em nada para o capital emocional de uma organização. Entretanto, para vencer neste novo cenário, os gerentes precisam adquirir sofisticação emocional rapidamente.

Complexidade emocional

A maioria dos líderes, quando levam em conta a emoção, associam positividade à produtividade. Qualquer coisa que não seja uma felicidade completa ou um entusiasmo exagerado é visto como inútil, ou pior. Existe preconceito contra emoções complexas e conflituantes, que fazem parte de qualquer ser humano normal.

Por exemplo, a ambivalência e a incerteza podem levar a um pensamento mais flexível e à descoberta de soluções invisíveis do ponto de vista puramente positivo ou negativo. A capacidade de entender os diversos lados de questões contraditórias dá aos líderes emocionalmente complexos uma vantagem grande em tempos de mudança.

Além disso, a complexidade emocional sinaliza uma abertura para diferentes perspectivas, o que muitas vezes faz com que as pessoas se sintam mais empoderadas, engajadas e, portanto, mais propensas a fazer esforços conscientes e proativos em apoio aos objetivos organizacionais.

Raiva e Medo

Se a ambivalência já é considerada negativa no ambiente de trabalho, emoções negativas são praticamente tabus. No entanto, emoções mais sombrias são parte inevitável da experiência humana. Contudo, essas emoções podem até ser positivas, se despertarem as pessoas para iniciarem mudanças. Neste sentido, não devemos rotular sempre a raiva e medo como improdutivos. Eles podem energizar as pessoas com mais eficácia e esforço tão facilmente quanto essas emoções podem provocar comportamentos inadequados, quando mal orientada. Tudo depende de cada indivíduo, das circunstâncias em que estão envolvidos e do contexto organizacional.

Os líderes devem criar espaço para que as pessoas possam compartilhar emoções negativas, ouvir com simpatia e incentivar seu grupo a tomar as medidas adequadas para resolver o problema que os incomoda. Isso porque o potencial improdutivo da raiva e do medo é invertido quando as pessoas sentem que são capazes de mudar sua situação.

Além disso, os líderes podem influenciar como as pessoas sentem as emoções negativas. No caso da raiva, podem promover um alto nível de identificação organizacional e preocupação com o bem-estar dos outros para impedir a atuação agressiva. Com relação ao medo, podem conscientizar os mais temerosos de que eles são responsáveis e têm competência ​​para lidar com ameaças claras. 

Emoção e design organizacional

A automação é um mau presságio para muitas profissões menos qualificadas que podem ser facilmente substituídas pelas máquinas. No entanto, as pessoas mais qualificadas em tecnologia terão uma vantagem muito grande. Se não gostarem do seu local de trabalho, sempre poderão negociar um salário melhor em outro lugar. Caberá aos gerentes emocionalmente sofisticados conquistar sua lealdade e inspirá-los a feitos cada vez mais significativos e mais inovadores. Os vencedores não tecnólogos das organizações de alto desempenho de amanhã serão gerentes que podem criar para os funcionários um ambiente emocional pelo menos tão gratificante quanto o salário.

O lado negro do elogio

Erro

Fonte: The Dark Side of Flattery
Henrich Greve | 03 Maio, 2017

Um artigo recente da revista Administrative Science Quarterly, de autoria de Gareth Keeves, James Westphal e Michael McDonald, alerta para o perigo dos elogios exagerados ou sem fundamento.

Pessoas que elogiam muito seus gestores apenas para agradar têm a tendência de ficarem ressentidos com essa pessoa mais rapidamente. Ao violar seus ideais de autenticidade, autonomia e meritocracia, o ato de bajular pode representar uma ameaça à autoimagem de quem faz o elogio. Infelizes com o próprio comportamento, os bajuladores projetam sua culpa no destinatário de seu elogio. Infelizmente, o ressentimento é multiplicado se o adulador for um homem branco e o gestor for de uma minoria racial ou uma mulher.

Outro aspecto negativo é que pessoas ressentidas podem prejudicar o capital social de seu gestor, fazendo comentários negativos sobre sua liderança para o público em geral, dentro e fora da organização.

Alguns fatores que minimizam os riscos dos exageros do elogio estão relacionados a laços de amizade dos envolvidos, características demográficas semelhantes entre eles, quantidade de elogios a pessoa e o nível de sucesso da empresa.

Quase todo mundo gosta de receber elogios. No entanto, o exagero pode gerar um alto custo para quem recebe ou faz o elogio. Neste sentido é importante que, ao receber o elogio, o gestor mantenha o ego sob controle e encoraje relacionamentos mais transparentes com seus liderados, também demonstrando abertura e acolhimento às críticas. Por outro lado, ao fazer um elogio, é importante que ele seja oportuno e tenha fundamento.

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