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A sofisticação emocional que os líderes do futuro vão precisar

Emoção

Fonte: The Emotional Sophistication Tomorrow’s Leaders Will Need
Quy Huy | 06 Abril, 2017

Em um ambiente de trabalho cada vez mais automatizado, os líderes devem concentrar-se em habilidades exclusivamente humanas.

Se levarmos em consideração as previsões mais extremas sobre automação, o futuro parece um tanto obscuro para o local de trabalho tradicional. O que antes era coisa de ficção científica agora parece uma perspectiva assustadoramente plausível. Isso significa que a sociedade cada vez mais não acredita que muitos de nós, como seres humanos, agregamos valor para organizações além das funções instrumentais que desempenhamos. Isso significa que as relações emocionais, que transformam grupos de profissionais em comunidades produtivas, já não são tão apreciadas (se é que alguma vez realmente foram). Isso significa que, secretamente, tememos que a maioria de nós seja facilmente substituível, se não descartável.

O cinismo atual sobre o valor da humanidade dentro das organizações é o resultado da cultura empresarial que não permite emoções e tem sido a norma global por gerações.

Embora os gerentes tenham explorado cada vez mais o impacto das emoções sobre o desempenho, suas tentativas muitas vezes revelam uma compreensão rudimentar. Por exemplo, tem havido muita ênfase em como o líder deve apresentar sua personalidade aos outros, como se um exagero de cuidado pelos outros fosse suficiente. Além disso, muitos executivos interpretaram seletivamente a “inteligência emocional” como um convite para liberar seu Maquiavel interno. Isto pode facilitar o avanço de carreiras individuais, mas não contribuem em nada para o capital emocional de uma organização. Entretanto, para vencer neste novo cenário, os gerentes precisam adquirir sofisticação emocional rapidamente.

Complexidade emocional

A maioria dos líderes, quando levam em conta a emoção, associam positividade à produtividade. Qualquer coisa que não seja uma felicidade completa ou um entusiasmo exagerado é visto como inútil, ou pior. Existe preconceito contra emoções complexas e conflituantes, que fazem parte de qualquer ser humano normal.

Por exemplo, a ambivalência e a incerteza podem levar a um pensamento mais flexível e à descoberta de soluções invisíveis do ponto de vista puramente positivo ou negativo. A capacidade de entender os diversos lados de questões contraditórias dá aos líderes emocionalmente complexos uma vantagem grande em tempos de mudança.

Além disso, a complexidade emocional sinaliza uma abertura para diferentes perspectivas, o que muitas vezes faz com que as pessoas se sintam mais empoderadas, engajadas e, portanto, mais propensas a fazer esforços conscientes e proativos em apoio aos objetivos organizacionais.

Raiva e Medo

Se a ambivalência já é considerada negativa no ambiente de trabalho, emoções negativas são praticamente tabus. No entanto, emoções mais sombrias são parte inevitável da experiência humana. Contudo, essas emoções podem até ser positivas, se despertarem as pessoas para iniciarem mudanças. Neste sentido, não devemos rotular sempre a raiva e medo como improdutivos. Eles podem energizar as pessoas com mais eficácia e esforço tão facilmente quanto essas emoções podem provocar comportamentos inadequados, quando mal orientada. Tudo depende de cada indivíduo, das circunstâncias em que estão envolvidos e do contexto organizacional.

Os líderes devem criar espaço para que as pessoas possam compartilhar emoções negativas, ouvir com simpatia e incentivar seu grupo a tomar as medidas adequadas para resolver o problema que os incomoda. Isso porque o potencial improdutivo da raiva e do medo é invertido quando as pessoas sentem que são capazes de mudar sua situação.

Além disso, os líderes podem influenciar como as pessoas sentem as emoções negativas. No caso da raiva, podem promover um alto nível de identificação organizacional e preocupação com o bem-estar dos outros para impedir a atuação agressiva. Com relação ao medo, podem conscientizar os mais temerosos de que eles são responsáveis e têm competência ​​para lidar com ameaças claras. 

Emoção e design organizacional

A automação é um mau presságio para muitas profissões menos qualificadas que podem ser facilmente substituídas pelas máquinas. No entanto, as pessoas mais qualificadas em tecnologia terão uma vantagem muito grande. Se não gostarem do seu local de trabalho, sempre poderão negociar um salário melhor em outro lugar. Caberá aos gerentes emocionalmente sofisticados conquistar sua lealdade e inspirá-los a feitos cada vez mais significativos e mais inovadores. Os vencedores não tecnólogos das organizações de alto desempenho de amanhã serão gerentes que podem criar para os funcionários um ambiente emocional pelo menos tão gratificante quanto o salário.

O lado negro do elogio

Erro

Fonte: The Dark Side of Flattery
Henrich Greve | 03 Maio, 2017

Um artigo recente da revista Administrative Science Quarterly, de autoria de Gareth Keeves, James Westphal e Michael McDonald, alerta para o perigo dos elogios exagerados ou sem fundamento.

Pessoas que elogiam muito seus gestores apenas para agradar têm a tendência de ficarem ressentidos com essa pessoa mais rapidamente. Ao violar seus ideais de autenticidade, autonomia e meritocracia, o ato de bajular pode representar uma ameaça à autoimagem de quem faz o elogio. Infelizes com o próprio comportamento, os bajuladores projetam sua culpa no destinatário de seu elogio. Infelizmente, o ressentimento é multiplicado se o adulador for um homem branco e o gestor for de uma minoria racial ou uma mulher.

Outro aspecto negativo é que pessoas ressentidas podem prejudicar o capital social de seu gestor, fazendo comentários negativos sobre sua liderança para o público em geral, dentro e fora da organização.

Alguns fatores que minimizam os riscos dos exageros do elogio estão relacionados a laços de amizade dos envolvidos, características demográficas semelhantes entre eles, quantidade de elogios a pessoa e o nível de sucesso da empresa.

Quase todo mundo gosta de receber elogios. No entanto, o exagero pode gerar um alto custo para quem recebe ou faz o elogio. Neste sentido é importante que, ao receber o elogio, o gestor mantenha o ego sob controle e encoraje relacionamentos mais transparentes com seus liderados, também demonstrando abertura e acolhimento às críticas. Por outro lado, ao fazer um elogio, é importante que ele seja oportuno e tenha fundamento.

Para ser um grande líder, você precisa aprender a delegar (bem)

Delegar

 

Uma das transições mais difíceis para os líderes é justamente a mudança de parar de fazer para começar a liderar. Ao se tornar um novo gerente, você ainda pode conseguir acumular um pouco mais de trabalho para você mesmo. Colegas e e chefes podem até mesmo admirar sua vontade de “arregaçar as mangas” para executar tarefas táticas. Mas, à medida que suas responsabilidades se tornam mais complexas, a diferença entre um líder efetivo e um contribuidor individual com excesso de trabalho (mas que possui o título de líder) é dolorosamente evidente.

No curto prazo, você pode ter a resistência para se levantar mais cedo e ficar até mais tarde para terminar as demandas que você enfrenta. Mas a equação inversa de redução de recursos e demandas crescentes acabará por prejudicá-lo eventualmente. No momento que isso acontecer, o modo como você envolve seus funcionários no trabalho estabelecerá o impacto de sua liderança. Sua liderança será mais eficiente e suas entregas serão maiores na medida em que você conseguir liderar cada um de seus colaboradores para fazer o melhor trabalho que eles possam fazer dentro das prioridades que você delegou para sua equipe. Da mesma forma, seu poder de liderança diminui quando você, sem necessidade, não delega aos seus subordinados.

Embora possa parecer difícil, elevar o seu impacto exige que você abrace um paradoxo de liderança inevitável: você precisa ser mais essencial e menos envolvido. Quando você justifica o ato de não delegar trabalho, você está confundindo ser envolvido com ser essencial. Ser envolvido e essencial não são sinônimos  – assim como estar ocupado e ser produtivo não são necessariamente a mesma coisa. Seu envolvimento é uma combinação das oportunidades, regras e escolhas que você faz no que diz respeito ao seu trabalho. Quão acessório ou essencial você é para o sucesso desse portfólio depende de quão decisivamente e sabiamente impulsiona aqueles ao seu redor.

Isso significa moldar os pensamentos e as ideias dos outros em vez de ditar seus planos, ter uma perspectiva a ser atingida, mas que ela não seja obrigatória, e ver suas próprias prioridades ganharem vida através das ações que você conseguiu inspirar nos outros. Logo de cara, esse conselho pode soar como bom senso; é o que os líderes motivacionais deveriam fazer. Ainda assim, muitos de nós constantemente consideramos o trabalho uma extensão de nós mesmo, o que alimenta uma reação instintiva para “proteger” o trabalho. Essa atitude pode ser considerada um instinto de sobrevivência que, em última análise, dilui nosso impacto através de um efeito contínuo e limitado sobre os outros.

Para saber se você segura muito trabalho para você mesmo e não delega aos seus subordinados, responda a uma simples pergunta: se você tivesse uma semana inesperada de férias, suas iniciativas e prioridades avançariam em sua ausência?

Se você respondeu “não” ou se não tiver certeza, então você pode estar mais envolvido do que o necessário. Para aumentar o seu potencial de liderança, você precisa ampliar sua presença através das ações dos outros. Independentemente da sua metodologia preferida de delegação, aqui estão quatro estratégias que funcionam para líderes em todos os níveis.

Comece com os seus motivos. Quando as pessoas não entendem por que algo é importante e como elas se encaixam nisso, elas são menos propensas a se importar. Mas se você lhes der um contexto sobre o que está em jogo, como elas se encaixam no quadro geral e o que é único sobre a oportunidade, então você aumenta a relevância pessoal e as chances de seu funcionário dar seguimento ao projeto. Em vez de dar apenas a justificativa do negócio, faça questão de compartilhar seus motivos. Você não pode motivar alguém a se importar quando não pode expressar os motivos pelos quais isso te interessa, esse passo é essencial para uma efetiva parceria. Caso contrário, você deixa as pessoas tirarem suas próprias conclusões sobre o que você está pedindo para fazer e por quê. O risco de desalinhamento é mais alto durante a primeira conversa, então certifique-se de articular seus motivos desde o início.

Inspire compromisso dos seus funcionários. As pessoas ficam entusiasmadas com o que é possível, mas eles apenas se comprometem quando entendem qual é o seu papel para fazer aquilo acontecer. Uma vez que você definiu o trabalho, esclareceu o alcance de sua contribuição e assegurou que ele se alinha com sua capacidade, comunique cuidadosamente todas as expectativas adicionais para uma compreensão completa de seus funcionários. Isso é crucial quando você tem um resultado ou uma metodologia clara em sua mente. Eles não podem ver dentro de sua cabeça, então, se o produto final precisa ser meticuloso, seja igualmente claro. Uma vez que a clareza é estabelecida, confirme sua interpretação (pessoalmente, ou pelo menos por telefone, para evitar interpretações erradas de e-mail). Se você pensar “Mas eu lhes disse como eu queria que fosse feito!” ao final da atividade, isso prova que você não confirmou se seus funcionários haviam compreendido nem lhes inspirou compromisso.

Participe no nível adequado. É essencial manter-se envolvido, mas o grau de envolvimento importa. Você deve manter níveis de engajamento suficientes para entregar a combinação ideal de apoio e responsabilidade. No entanto, existem riscos quando o mix entre apoio e responsabilidade não está adequado: se você for muito envolvido, você pode conscientemente ou inadvertidamente gerir de forma controladora aqueles ao seu redor. Se você for pouco envolvido, você também pode perder os momentos críticos em que um comentário favorável ou um comentário vital seria essencial. Para escolher o seu o nível de envolvimento, basta perguntar às pessoas qual é o nível certo com base no seu estilo de seus funcionários. Isso não apenas esclarecerá a frequência das interações que eles acharão úteis, mas também lhes dará autonomia em como o trabalho que você delegou avançará.

Pratique falar “sim”, “não” e “sim se”. Isto é a arte e a ciência de ser seletivo. Investidores bem sucedidos não colocam seu dinheiro em todas as oportunidades que aparecem, então devemos ser igualmente cuidadosos com o nosso tempo. Comece por avaliar cuidadosamente todas as demandas que se aproximam e alinhe-as com as contribuições que você é mais habilidoso em fazer. Para aqueles pedidos que se baseiam nesse talento, você diz “sim” e cria o tempo e atenção para estar intimamente envolvido. Mas, para aqueles pedidos que não se alinham, você diz “sim, se” … e imediatamente identifique outras pessoas para alcançar os objetivos através do envolvimento direto deles. Você ainda pode consultar, motivar e liderar – mas você é essencial como o catalisador, não como o músculo fazendo o trabalho pesado. Esta abordagem criteriosa pode significar delegar algumas tarefas a outros, negociando uma redução em sua contribuição direta, ou apenas dizendo não, enquanto prepara o argumento para mostrar como seu esforço e atenção terão um impacto maior em outros lugares.

Mantendo-se atento a essas quatro estratégias, contornar os problemas e tornar-se proficiente em empoderar os outros para oferecer o melhor deles, constrói sua capacidade de fazer o trabalho através das contribuições dos outros. Com este movimento, você poderá se concentrar no potencial secundário de sua colaboração, para aproveitar cada tarefa delegada como uma oportunidade para o desenvolvimento de outros. Então, com o passar do tempo, eles também poderão ser mais essenciais e menos envolvidos.

Fonte: To Be a Great Leader, You Have to Learn How to Delegate Well
Jesse Sostrin | 10 Outubro, 2017

Como grandes líderes tornam o trabalho significativo

Kennedy - Liderança NASA

Quando as pessoas ficam muito tempo envolvidas nas suas tarefas do dia-a-dia, elas acabam perdendo de vista o propósito do seu trabalho. É aí que os grandes comunicadores ganham importância.

Uma vez, o antigo Presidente dos Estados Unidos, John F. Kennedy conheceu um homem encarregado de limpar os pisos na sede da NASA que estava trabalhando em um horário muito mais tarde do que seu horário regular de serviço. Intrigado o ex-presidente americano perguntou: “Porque você está trabalhando tão tarde?” O faxineiro respondeu: “Porque eu não estou esfregando o chão, eu estou colocando um homem na lua.” Se esta história parece muito boa para ser verdade, ela tem um paralelo nos eventos históricos que ilustram como os Estados Unidos criaram um programa espacial bem-sucedido e oferece uma importante lição de liderança.

Em um artigo recentemente publicado na revista Administrative Science Quarterly, Andrew Carton relata a liderança de Kennedy na NASA da década de 1960 e as lições que os líderes hoje podem tirar do sucesso do programa espacial que culminou com o homem pousando na lua em 1969. Quando as pessoas acham o significado em seu trabalho, todos se beneficiam: a organização se beneficia porque seus funcionários trabalham mais e de forma mais inteligente e os indivíduos se beneficiam porque o trabalho é uma parte importante da vida e o sucesso e o significado no trabalho aumentam a qualidade de vida.

Então, qual é o dilema? Geralmente, um trabalho significativo é melhor obtido quando há um objetivo poderoso. O problema é que estes objetivos são geralmente abstratos e distantes de qualquer tarefa do trabalho diário. Ligar objetivos poderosos com ações concretas é difícil, e quanto mais poderoso é o objetivo, mais difícil será alcançá-lo.  Como exemplo, veja o objetivo da Amazon, de ser a empresa mais focada no cliente do mundo. Como essa missão consegue dar algum sentido, por exemplo, aos seus trabalhadores do centro de distribuição que tiram produtos das prateleiras ou supervisionam um robô que faz esse trabalho?

Escada para a lua

Kennedy forneceu uma maneira simples e poderosa de abordar esse dilema durante sua direção da NASA. Ele transformou a missão da NASA avançar a ciência. O avanço da ciência não se resume ao trabalho diário de um técnico ou de um especialista em eletrônica que projeta circuitos de controle, então a lacuna entre o objetivo elevado e as ações concretas permanecia. Foi então que Kennedy deu aos trabalhadores da NASA o objetivo concreto de realizar uma missão tripulada para a lua antes de 1970. Colocar o homem na lua não era o mesmo que avançar a ciência, mas era uma forma de tornar a missão de avançar na ciência mais palpável aos trabalhadores da NASA.

Ainda assim, foram muitos anos entre a visualização do objetivo e a sua realização. Kennedy teve o cuidado de estabelecer uma série de marcos mais imediatos e plausíveis de serem realizados por meio dos programas Gemini e Apollo, conhecidos como o programa de desembarque do homem à lua. O objetivo do Gemini era conseguir fazer um acoplamento no espaço e o objetivo do Apollo era construir todas as capacidades restantes necessárias para pousar na lua.

A visão de Kennedy para NASA permaneceu após sua gestão. Em novembro de 1967, com o objetivo final em vista, a NASA escreveu os últimos seis marcos em quadros negros em todo o Centro de Controle de Missão em Houston, dispostos verticalmente para representar “uma escada para a lua”.

Kennedy também usou a linguagem metafórica para fundir o objetivo concreto de caminhar na lua com a aspiração abstrata do avanço da ciência. Em um discurso de 1962, ele disse: “O espaço está lá, e nós vamos escalá-lo, e a lua e os planetas estão lá, e novas esperanças de conhecimento e paz estão lá”.

Inspirar Fé

Antes das missões de Kennedy, os funcionários da NASA estavam inteiramente focados nas suas responsabilidades diárias. Seu desafio de chegar à lua foi, inicialmente, recebido com uma boa dose de ceticismo pelos funcionários, que tinham uma perspectiva de curto prazo. Entretanto, este desafio foi se tornando mais plausível na visão destes funcionários quando foram traçados marcos alcançáveis para a missão, tanto de curto como de longo prazo. Conseqüentemente, o ceticismo foi substituído por um sentimento de progresso em direção a um objetivo realmente significativo.

O sentimento dos funcionários de fazer uma contribuição pessoal para algo tão impressionante como colocar o homem na lua produziu enorme camaradagem e orgulho. Como um funcionário disse: “As missões Apollo eram como um quebra-cabeça gigante … Meu papel no quebra-cabeça, embora pequeno, era uma atividade necessária”.

À medida que o trabalho aumentava, os funcionários começaram a pensar em “colocar um homem na lua” como seu trabalho, independentemente de suas responsabilidades individuais. A participação na missão do presidente, foi se tornando, cada vez mais, a sua própria recompensa. Ou seja, os funcionários se sentiam realizados por participarem dessa missão.

Finalmente os funcionários começaram a ver seu trabalho da mesma forma simbólica que Kennedy havia se expressado. Um homem na lua tornou-se uma encarnação da missão final: avançar a ciência e assim melhorar a vida da humanidade. Desta forma, o abstrato e o concreto tornaram-se um só.  A idéia de encontrar uma maneira de incorporar uma missão global como um objetivo mais concreto está relacionada a uma visão essencial da gestão. O dia a dia do gestor geralmente se concentra em performances de enfeite, como missões, discursos, definição de metas e visitas rápidas às areas. Nenhum desses enfeites ajuda se forem desconexos com o significado da organização e com as atividades de seus funcionários. Para terem resultado, eles têm que serem absorvidos nas atividades concretas que os colaboradores podem usar para tomarem ações e construir significado.

Fonte: How Great Leaders Make Work Meaningful
Henrich Greve | 13 Outubro, 2017