Arquivo da tag: Comportamento

A sofisticação emocional que os líderes do futuro vão precisar

Emoção

Fonte: The Emotional Sophistication Tomorrow’s Leaders Will Need
Quy Huy | 06 Abril, 2017

Em um ambiente de trabalho cada vez mais automatizado, os líderes devem concentrar-se em habilidades exclusivamente humanas.

Se levarmos em consideração as previsões mais extremas sobre automação, o futuro parece um tanto obscuro para o local de trabalho tradicional. O que antes era coisa de ficção científica agora parece uma perspectiva assustadoramente plausível. Isso significa que a sociedade cada vez mais não acredita que muitos de nós, como seres humanos, agregamos valor para organizações além das funções instrumentais que desempenhamos. Isso significa que as relações emocionais, que transformam grupos de profissionais em comunidades produtivas, já não são tão apreciadas (se é que alguma vez realmente foram). Isso significa que, secretamente, tememos que a maioria de nós seja facilmente substituível, se não descartável.

O cinismo atual sobre o valor da humanidade dentro das organizações é o resultado da cultura empresarial que não permite emoções e tem sido a norma global por gerações.

Embora os gerentes tenham explorado cada vez mais o impacto das emoções sobre o desempenho, suas tentativas muitas vezes revelam uma compreensão rudimentar. Por exemplo, tem havido muita ênfase em como o líder deve apresentar sua personalidade aos outros, como se um exagero de cuidado pelos outros fosse suficiente. Além disso, muitos executivos interpretaram seletivamente a “inteligência emocional” como um convite para liberar seu Maquiavel interno. Isto pode facilitar o avanço de carreiras individuais, mas não contribuem em nada para o capital emocional de uma organização. Entretanto, para vencer neste novo cenário, os gerentes precisam adquirir sofisticação emocional rapidamente.

Complexidade emocional

A maioria dos líderes, quando levam em conta a emoção, associam positividade à produtividade. Qualquer coisa que não seja uma felicidade completa ou um entusiasmo exagerado é visto como inútil, ou pior. Existe preconceito contra emoções complexas e conflituantes, que fazem parte de qualquer ser humano normal.

Por exemplo, a ambivalência e a incerteza podem levar a um pensamento mais flexível e à descoberta de soluções invisíveis do ponto de vista puramente positivo ou negativo. A capacidade de entender os diversos lados de questões contraditórias dá aos líderes emocionalmente complexos uma vantagem grande em tempos de mudança.

Além disso, a complexidade emocional sinaliza uma abertura para diferentes perspectivas, o que muitas vezes faz com que as pessoas se sintam mais empoderadas, engajadas e, portanto, mais propensas a fazer esforços conscientes e proativos em apoio aos objetivos organizacionais.

Raiva e Medo

Se a ambivalência já é considerada negativa no ambiente de trabalho, emoções negativas são praticamente tabus. No entanto, emoções mais sombrias são parte inevitável da experiência humana. Contudo, essas emoções podem até ser positivas, se despertarem as pessoas para iniciarem mudanças. Neste sentido, não devemos rotular sempre a raiva e medo como improdutivos. Eles podem energizar as pessoas com mais eficácia e esforço tão facilmente quanto essas emoções podem provocar comportamentos inadequados, quando mal orientada. Tudo depende de cada indivíduo, das circunstâncias em que estão envolvidos e do contexto organizacional.

Os líderes devem criar espaço para que as pessoas possam compartilhar emoções negativas, ouvir com simpatia e incentivar seu grupo a tomar as medidas adequadas para resolver o problema que os incomoda. Isso porque o potencial improdutivo da raiva e do medo é invertido quando as pessoas sentem que são capazes de mudar sua situação.

Além disso, os líderes podem influenciar como as pessoas sentem as emoções negativas. No caso da raiva, podem promover um alto nível de identificação organizacional e preocupação com o bem-estar dos outros para impedir a atuação agressiva. Com relação ao medo, podem conscientizar os mais temerosos de que eles são responsáveis e têm competência ​​para lidar com ameaças claras. 

Emoção e design organizacional

A automação é um mau presságio para muitas profissões menos qualificadas que podem ser facilmente substituídas pelas máquinas. No entanto, as pessoas mais qualificadas em tecnologia terão uma vantagem muito grande. Se não gostarem do seu local de trabalho, sempre poderão negociar um salário melhor em outro lugar. Caberá aos gerentes emocionalmente sofisticados conquistar sua lealdade e inspirá-los a feitos cada vez mais significativos e mais inovadores. Os vencedores não tecnólogos das organizações de alto desempenho de amanhã serão gerentes que podem criar para os funcionários um ambiente emocional pelo menos tão gratificante quanto o salário.

É só crise ou tem muita incompetência também?

Lego Crise

Cresci ao lado do Shopping Ibirapuera, ainda quando existiam poucos shopping centers em São Paulo. Criou-se um vínculo afetivo. Uma das lojas das quais me tornei cliente fiel foi a VR, onde concentrava minhas compras de roupa e gostava muito de ser atendido pelo vendedor Carlos. Sempre acreditei que a qualidade no atendimento é fator fundamental na venda.

Por suas competências de atendimento e vendas, o vendedor logo foi promovido a gerente da loja. Tempos depois, soube que ele havia mudado para o Recife e gerenciava uma loja por lá.

Na semana passada estava na região de Moema e aproveitei o horário do almoço para fazer umas compras. Entrei no mesmo shopping de antigamente e fiquei triste ao ver diversas lojas fechadas, principalmente no corredor da VR. Imediatamente associei o fechamento das lojas com a crise econômica. A VR ainda estava aberta, mas vazia – o que podia ser justificado pelo dia da semana, uma quinta-feira.

Como posso descrever minha Jornada de Cliente e minha experiência nesta loja? Um desastre: atendimento impessoal, promessas não cumpridas, atraso na entrega, ajustes mal feitos e pós-venda inexistente. É decepcionante perceber que algumas empresas não valorizam a experiência de seus clientes, mesmo que façam propaganda sobre isso, e que nem ao menos percebem quando estão perdendo um.

Vejamos alguns fatos que marcaram minha experiência nesta loja e que reflexões podemos fazer sobre qualidade em atendimento e vendas.

Enquanto estava experimentando as roupas, perguntei se era possível fazer os ajustes nas peças até o sábado. O vendedor consultou o gerente, e em seguida, confirmou que o serviço poderia ser feito por uma costureira localizada no próprio shopping. Diante desta possibilidade, escolhi duas calças e três camisas. Já no caixa, para a minha surpresa, fui informado que, devido à quantidade de peças compradas, não seria possível realizar a entrega no prazo. O motivo: o custo total dos ajustes das roupas na costureira ficaria muito caro para a loja e, portanto, seria necessário aguardar o prazo de sete dias estabelecido pelo serviço de alfaiataria interno da loja. Ou seja, fui punido por comprar muito!

A melhor comunicação entre a equipe da loja pode evitar problemas, tanto para o cliente como para as demais pessoas envolvidas no atendimento.

Depois de uma conversa, aceitei que parte da compra fosse entregue em uma semana e que os itens de maior urgência ficassem prontos no sábado. Ao retornar à loja para a retirada da compra, percebi que os ajustes solicitados não haviam sido realizados como o previsto e que os ajustes na calça não ficaram bons. Mais uma vez, fui paciente e aceitei que a peça fosse enviada novamente para reparo.

Quando chegou a data prevista para finalização dos ajustes, liguei para confirmar a retirada das roupas na loja. Foi quando tive uma aula a respeito do processo de logística da empresa e soube dos dias em que as mercadorias costumam ser retiradas e entregues na unidade. Tudo isso para descobrir que as minhas peças não estavam disponíveis e que chegariam somente no final do dia.

Prometer o que pode ser cumprido e acompanhar o processo ajudará a fortalecer a percepção de qualidade do cliente ao final da compra.

Após alguns dias liguei novamente para ter uma posição sobre a minha compra e fui atendido por um funcionário que parecia estar bem perdido em sua função. Em cerca de dez minutos consegui a confirmação: “pode vir retirar o seu pedido!”. Acreditei e mais uma vez fiquei decepcionado: apenas algumas peças que havia comprado estavam prontas.

Conhecer o histórico do cliente é fundamental para garantir um atendimento diferenciado, principalmente se o cliente está insatisfeito ou atritado com a empresa.

Diante de tantos problemas, pedi o cancelamento da compra dos produtos faltantes. Porém, como o gerente estava de folga, o vendedor não pode fazer nada. Disse que falaria com o gerente no dia seguinte para resolver a questão.

No dia seguinte recebi a ligação do gerente dizendo que o restante das roupas estava na loja e que ele poderia mandar entrega-las em minha casa. Também fui informado de que seria muito difícil cancelar a compra, o culpado desta vez era o sistema. Então, aceitei a proposta e recebi o restante das peças.

O gerente demonstrou interesse em atender o cliente? Não! Apenas quis resolver o problema dele e manter a compra. Se estivesse realmente interessado em construir um bom relacionamento, teria ligado no dia seguinte para saber se eu estava satisfeito com as roupas recebidas.

Assumir a responsabilidade e demonstrar real interesse pelo cliente pode reverter a insatisfação e estimulá-lo a voltar.

Conclusão: se depender de mim, haverá mais uma loja fechada na próxima visita ao Shopping Ibirapuera. E mais uma vez, para eles, a crise será a grande vilã da história!

O lado negro do elogio

Erro

Fonte: The Dark Side of Flattery
Henrich Greve | 03 Maio, 2017

Um artigo recente da revista Administrative Science Quarterly, de autoria de Gareth Keeves, James Westphal e Michael McDonald, alerta para o perigo dos elogios exagerados ou sem fundamento.

Pessoas que elogiam muito seus gestores apenas para agradar têm a tendência de ficarem ressentidos com essa pessoa mais rapidamente. Ao violar seus ideais de autenticidade, autonomia e meritocracia, o ato de bajular pode representar uma ameaça à autoimagem de quem faz o elogio. Infelizes com o próprio comportamento, os bajuladores projetam sua culpa no destinatário de seu elogio. Infelizmente, o ressentimento é multiplicado se o adulador for um homem branco e o gestor for de uma minoria racial ou uma mulher.

Outro aspecto negativo é que pessoas ressentidas podem prejudicar o capital social de seu gestor, fazendo comentários negativos sobre sua liderança para o público em geral, dentro e fora da organização.

Alguns fatores que minimizam os riscos dos exageros do elogio estão relacionados a laços de amizade dos envolvidos, características demográficas semelhantes entre eles, quantidade de elogios a pessoa e o nível de sucesso da empresa.

Quase todo mundo gosta de receber elogios. No entanto, o exagero pode gerar um alto custo para quem recebe ou faz o elogio. Neste sentido é importante que, ao receber o elogio, o gestor mantenha o ego sob controle e encoraje relacionamentos mais transparentes com seus liderados, também demonstrando abertura e acolhimento às críticas. Por outro lado, ao fazer um elogio, é importante que ele seja oportuno e tenha fundamento.

As pessoas se julgam com base em dois critérios quando se encontram pela primeira vez.

Autoconhecimento

Fonte: A Harvard psychologist says people judge you based on 2 criteria when they first meet you
Jenna Goudreau | 16 Janeiro, 2016

As pessoas te analisam em segundos, mas o que exatamente elas estão avaliando?

Amy Cuddy, professora da Harvard Business School, tem estudado as primeiras impressões que causamos nos outros, ao lado dos psicólogos Susan Fiske e Peter Glick, há mais de 15 anos, e descobriu padrões nessas interações.

Em seu livro “O poder da presença”, Amy Cuddy diz que as pessoas respondem rapidamente a duas perguntas quando te conhecem pela primeira vez:

Posso confiar nessa pessoa?

Posso respeitar essa pessoa?

 

Psicólogos se referem a essas dimensões como receptividade (warmth) e competência, respectivamente, e, idealmente, você quer ser percebido como tendo ambos.

Curiosamente, Cuddy diz que a maioria das pessoas, especialmente em um contexto profissional, acredita que a competência é o fator mais importante. Afinal, eles querem provar que são inteligentes e talentosos profissionalmente.

Mas na verdade a receptividade, ou confiabilidade, é o fator mais importante em como as pessoas avaliam você. Sob uma perspectiva evolutiva, Cuddy diz que é mais crucial para nossa sobrevivência saber se uma pessoa merece nossa confiança. Isso faz sentido, quando você considera que, nos dias dos homens das cavernas, era mais importante descobrir se o seu companheiro ia te matar e roubar todos os seus bens do que se ele era competente o suficiente para fazer fogo.

Mas enquanto a competência é altamente valorizada, Cuddy diz que ela é avaliada somente depois que a confiança é estabelecida. Portanto, ao se concentrar muito em exibir sua força, você pode estar perdendo a oportunidade de mostrar que é confiável.

Ela diz que estudantes de MBA, quando estão fazendo estágio estão sempre tão preocupados em parecer inteligentes e competentes que isso pode levá-los a perder eventos sociais, não pedir ajuda e parecerem inacessíveis para seus colegas de trabalho. Esses estagiários acabam sendo pegos de surpresa quando não recebem uma oferta de emprego, pois ninguém chegou a conhecê-los para confiar neles dentro de seus estágios.

Amy Cuddy diz que se alguém que você está tentando influenciar não confia em você, você não vai muito longe. Na verdade, você pode até mesmo suscitar suspeitas, porque você se mostra manipulador. Uma pessoa calorosa e digna de confiança que também é forte provoca admiração. Entretanto somente depois de ter estabelecido confiança é que a força dessa pessoa se torna uma dádiva em vez de uma ameaça.

Sinais de que você está sendo passivo-agressivo

Comportamento passivo-agressivoQuando foi a última vez em que você passou por uma situação como essas?

Não deu sua opinião sincera, mesmo quando a pediram;

Ficou chateado com alguém, mas não disse o porquê;

Procrastinou algum tipo de trabalho por não ver valor nele;

Elogiou alguém em público, mas fez alguma crítica no particular;

Concordou com uma situação dizendo que está tudo bem, mas na verdade não estava.

Ações como essas, intencionais ou não, mostram que você está sendo passivo-agressivo. Sempre que há uma falta de conexão entre o que fala e como age, você está tendo uma atitude passivo-agressiva. É fácil de reconhecer esse tipo de comportamento em outras pessoas, o problema está em reconhecer essa atitude em nós mesmos.

Pessoas com esse tipo de comportamento tendem a ser sarcásticas no trabalho. A princípio concordam com uma decisão, mas depois fazem algum tipo de comentário sarcástico sobre a ideia. Também tendem a agir de forma diferente do que combinado, o que leva a um certo desconforto e falta de confiança.

Felizmente, existem 5 passos que podem nos ajudar a mudar esse hábito:

1. Reconhecer o comportamento – É importante saber quais situações e circunstâncias te levam a esse comportamento. Ter essa compreensão fará com você assimile os fatos de forma consciente e crie alternativas para mudar. Comece se perguntando: 

Quem estava envolvido? 

De que forma aconteceu?

Como eu reagi?

Existe um padrão em meu comportamento?

2. Identifique a causa – Há uma razão para o comportamento passivo-agressivo. Pode ser causado pelo medo de falhar, desejo da perfeição, medo de rejeição ou resistência a algum tipo de conflito. Entender a raiz do problema direciona exatamente para a origem que te leva a ter essa reação.

3. Seja sincero com você mesmo – Uma vez que entendeu a origem do problema, seja sincero e se pergunte o que realmente quer. Continuar negando seus sentimentos e agir contrariamente a eles irá somente alimentar seu comportamento passivo-agressivo. Exponha sua opinião de forma respeitosa, sendo sincero e claro.

4. Abrace o conflito – Grande parte de deixar esse comportamento para trás é aceitar que conflitos acontecem e não são, necessariamente, algo ruim quando se tem a intenção de superá-lo de maneira produtiva. Busque o entendimento mútuo (diferente de apenas concordar com o outro) e perceba que, mesmo que não concorde com a outra pessoa, isto não quer dizer que o relacionamento de vocês está perdido. 

5. Receba feedback – Trabalhar em qualquer mudança comportamental é difícil. É fácil ser excessivamente crítico em relação a seus esforços, principalmente se está progredindo lentamente. Peça ajuda para pessoas mais próximas e em quem você confie, compartilhe sua mudança de comportamento e avaliem juntos a sua evolução. Com uma pessoa ao seu lado fica mais fácil de avaliar se você está somente dizendo que mudou, ou se realmente está no caminho certo para alcançar uma mudança definitiva.

Controlar o comportamento passivo-agressivo é acabar com a diferença entre seu diálogo interno (o que você pensa) e suas ações externas (como você age). Ao alinhar seus pensamentos com ações, poderá construir relações com mais confiança e, ao mesmo tempo, melhorar sua autoestima.

Fonte:
Signs You’re Being Passive-Aggressive
Muriel Maignan Wilkins   June 20, 2014

Aprendizado com Diversão Parte 3/6

mudar 2

Não esconda seus erros!

Pela primeira vez, tive a oportunidade de visitar um campo de concentração na Alemanha. Fomos a Dachau, um dos campos que serviu como modelo para a implantação dos demais campos nazistas.

O campo de concentração, além de ser um local para prestar homenagem aos mortos e sobreviventes, também é uma forma de mostrar os erros cometidos e deixar lições para que não se repitam mais. É muito interessante ver pessoas de todas as idades visitando os campos, principalmente crianças e jovens.

Ao invés de esconder o passado, como forma de minimizar a vergonha pelo que fizeram, os campos são uma constante lembrança dos erros que foram cometidos na Alemanha nazista.

Acredito que este é um aprendizado que deveríamos trazer para as nossas atividades cotidianas: não ter vergonha ou receio de evidenciar nossos erros, assumir a nossa responsabilidade por eles e criar formas para reparar os danos e evitar que os erros se repitam.

mudar

 

Inscrição no portão de entrada dos campos de concentração:

O trabalho liberta! 

Uma das mentiras para justificar a existências dos campos como locais de correção de comportamentos e as consequentes práticas realizadas nos mesmos.

Armadilhas da crise

Direcao

Vivemos na crise – a maior da nossa história, até que venha a próxima!

É evidente que a situação está muito difícil, que os resultados vão de mal a pior e que estamos presos em meio a um clima de incertezas e indefinições.

Esta análise é correta, mas carrega em si a armadilha da acomodação e da vitimização. Ao nos posicionarmos como vítimas não assumimos nossa parcela de responsabilidade pelo que está acontecendo, aceitamos o sentimento de impotência diante da situação e permanecemos passivamente à espera por dias melhores.
Mesmo que os dias melhores cheguem, o mundo ao nosso redor estará diferente e, portanto, continuaremos a ter dificuldades.

Como dizia Karan Simão Racy, “pequenos passos representam grandes distâncias comparados àqueles que ficaram parados esperando por dias melhores”.

Crise significa que a situação mudou e ainda não conseguimos aprender a lidar com ela. O jogo está diferente e as regras mudaram, mas ainda continuamos jogando com as regras do passado. Consequentemente, os resultados são piores e reforçam a crença de que a crise é profunda e nada podemos fazer.

Momentos difíceis são caracterizados pelo risco e pela oportunidade. Ao superar as queixas e o medo, podemos encontrar possibilidades que alavanquem nossos resultados. Mas para isso é preciso mover-se e dar os pequenos passos.

O que você tem feito de diferente para transformar esta crise numa oportunidade de crescimento?
Que comportamentos tem desenvolvido para superar este momento e estar preparado para os dias melhores?