Quando ganhar significa perder nas negociações

Braço de ferro

Fonte: When Winning Means Losing in Negotiations
Horacio Falcão e Alena Komaromi | 14 Fevereiro, 2018

Tenha cuidado com a imposição de seus termos, pois eles podem se voltar contra você.

Uma crença comum é que, quando negociamos, devemos nos esforçar muito para obter o melhor negócio possível. Realmente, às vezes, escolher uma estratégia baseada em pressionar bastante pode render ótimos negócios. Outras vezes, as negociações baseadas no poder podem aumentar a resistência e levar a um impasse. Mas deixando o fracasso de lado, assume-se faz muito tempo que os dois resultados mais prováveis ​​das negociações baseadas no poder são estes: se você tiver mais poder do que a contraparte, você ganha; Caso contrário, você perde. No entanto, uma nova pesquisa mostra um terceiro resultado possível: você pode ganhar, mas você não obtém o valor que você esperava.

Muitos negociadores ficam fixados em um resultado específico e perdem de vista o cenário como um todo. Eles desenvolvem uma visão estreita da negociação e esquecem de fazer um acordo que produza melhores resultados reais. Após a emoção de fechar o acordo em seus termos, vem a realidade e as restrições que a outra parte enfrentará para cumprir os compromissos. Dizer “sim” é, muitas vezes, apenas o início do relacionamento, mas o que fazemos durante as negociações pode enquadrar tal relacionamento como bom ou ruim.

Em seu artigo de 2017, “Obtendo Menos: Quando Negociar Prejudica o Desempenho do que foi contratado”, Hart e Schweitzer, da Universidade da Pensilvânia, olharam para além do resultado alcançado na negociação. Colocando em evidência a suposição de que um acordo se traduz imediatamente em desempenho pós-acordo, eles mostraram como os negociadores podem ganhar a negociação, mas sem o valor que esperavam. Negociações difíceis ou negociações baseadas em poder podem forçar a outra parte a aceitar a sua proposta.  No entanto, as partes que se sentem intimidadas em um negócio ruim podem optar por um desempenho ruim, especialmente quando prestam serviços.

Suponha que você negocie um preço muito baixo com um empreiteiro para pintar sua casa. Embora relutante, o empreiteiro precisa do seu negócio e, eventualmente, concorda com a sua oferta mesmo ela sendo em um valor baixo. Você se sente entusiasmado por ter um ótimo empreiteiro com um desconto considerável. Somente após a conclusão das obras, você descobre que a tinta usada nas paredes era de baixa qualidade. Quando confrontado, o empreiteiro explica que ele teve que ser criativo para cobrir os custos e entregar o contrato dentro dos limites existentes. 

Evitando conflitos de interesse

Sendo assim, Hart e Schweitzer advogam com cautela. Seus estudos demonstram que as negociações salariais podem levar a uma redução no valor econômico se uma das partes perceber um conflito de interesse. Em seus estudos, eles dividiram os participantes em um grupo de negociação e controle. O grupo de negociação podia negociar seu salário, enquanto o grupo de controle era informado de que seu salário era fixo.

Nos estudos 1, 2 e 3, o salário negociável foi limitado para corresponder ao fixo, de modo que ambos os grupos obtiveram o mesmo salário-alvo. Os participantes foram então convidados a completar uma tarefa cotidiana (estudo 1) ou uma tarefa criativa (estudo 2). Eles também foram informados pelos pesquisadores que a remuneração de seu empregador dependia da precisão da tarefa concluída e quanto dinheiro (de uma quantia inicial declarada) sobrava após o pagamento do participante.

Hart e Schweitzer descobriram que os grupos de negociação faziam um trabalho pior do que os grupos de controle. Mais propensos a perceber um conflito de interesses com seu empregador (já que ambos lutavam pelo maior pedaço possível da mesma remuneração), os grupos de negociação eram menos precisos, envolviam-se menos com a tarefa e optavam por gastar menos tempo nisto. No entanto, ajustado ao conflito de interesse percebido, os resultados de ambos os grupos estavam amplamente alinhados. Um Estudo 3 confirmou esses resultados e descobriu que a percepção de conflito de interesse persistia, independentemente de quem fizesse a primeira oferta.

No quarto e último estudo, os empregadores fizeram a primeira oferta e o roteiro garantiu que o grupo negociador pudesse negociá-lo, enquanto o grupo controle recebia apenas uma oferta fixa baixa. Isso resultou no grupo de negociação recebendo salários mais altos. E, enquanto os dois grupos não diferiam em precisão e quantidade das tarefas tentadas, o grupo de negociação agora preferia passar mais tempo na tarefa do que o grupo de controle. Assim, um salário mais alto não levou a mais produtividade, mas a mais esforço e dedicação. Além disso, a capacidade de negociar um salário mais alto trouxe o conflito de interesse percebido para o mesmo nível que o do grupo de controle.

Vale a pena arriscar?

Os estudos demonstraram que oferecer um pagamento mais alto pode mitigar o efeito prejudicial pós-acordo de uma negociação, entretanto nem todo empregador pode oferecer mais. Nesse caso, os autores sugerem evitar a negociação e fazer uma oferta justa e fixa que esteja de acordo com os valores praticados pelo mercado. Mas é importante ter cautela nesta abordagem, tendo em mente as lições de negociações de Boulwarism. O ex-executivo da General Electric, Lemuel Boulware, tornou-se famoso no final da década de 1940 pela tática de negociação, mais tarde conhecida como Boulwarism, que envolvia fazer uma oferta razoavelmente justa e racional, mas única e final, aos sindicatos trabalhistas. Essa abordagem rígida de poder não apenas deixou os sindicatos enfurecidos, mas também fez a Comissão Nacional de Relações Trabalhistas dos Estados Unidos considerar essa prática injusta

Então o que um negociador deve fazer? Em seu livro The Point of the Deal: How to Negotiate When Yes Is Not Enough, Ertel e Gorton sugerem antecipar a implementação do acordo antes de se comprometer. Eles ainda têm outras dicas:

Para evitar conflitos de interesse, não permita que nenhuma parte se comprometa excessivamente.

Veja a negociação como um exercício que vai além do acordo, para incluir também a implementação.

Lembre-se de que a negociação é o início de um relacionamento com a outra parte.

Pergunte a si mesmo se insistir em uma redução de taxa ao comprar um serviço vale o risco de produtividade. Pode não fazer sentido se as despesas do prestador do serviço forem muito grandes. Os custos potenciais em termos de motivação, dedicação e valor final poderiam facilmente acabar com qualquer economia resultante do desconto. Você ainda pode negociar descontos por volume, por exemplo, mas não exigir taxas mais baratas sem fornecer algum valor em contrapartida. Caso contrário, você corre o risco de criar um conflito de interesse e reduzir a produtividade.

Se, no entanto, você fizer uma oferta fixa em uma negociação com taxas variáveis, faça isso com cuidado. Não a apresente como um ponto inegociável, mas certifique-se de que sua oferta fixa seja transparente e tenha uma base forte e legítima. Aceite novas informações que possam levar a uma revisão da sua oferta.  Sinta-se à vontade para compartilhar as restrições que você tem que estão impedindo que você ofereça mais em um ponto específico da oferta. Em seguida, mostre que está aberto para ajudar a aumentar o valor em outras partes do negócio. Finalmente, ambos os lados deveriam “expor seus pesadelos”, discutindo seus piores temores sobre fechar o negócio ou não. Tente encontrar soluções preventivas em conjunto, que auxiliem os dois lados. Afinal, a negociação não é sobre um acordo em um pedaço de papel, mas sim sobre a co-criação de uma nova realidade, de preferência uma que seja valiosa para todos.

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