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Armadilhas da Motivação #1 - Valores Incompatíveis

Citei no artigo da semana passada (4 armadilhas na hora de motivar colaboradores) a tendência que temos de utilizar ferramentas pouco adequadas para motivar as pessoas. Hoje, vamos analisar a primeira das 4 armadilhas, e ver como superá-la.

Armadilha: as pessoas não se motivam a fazer tarefas que não se conectam com seus valores. Um erro comum é que nós pensamos no que nos motiva e achamos que a mesma coisa motivará os outros.

Como sair dessa armadilha: em vez de começar defendendo o seu ponto de vista, tente conhecer melhor os valores da pessoa primeiro. Converse para ter uma melhor perspectiva e para conseguir identificar com o que se preocupa. Descubra os seus valores e faça uma conexão disso com a tarefa a ser realizada.

Existem quatro tipos de valores diferentes que podemos usar:

Valor de interesse: são os valores intrínsecos da pessoa, por exemplo: ajudar pessoas, ter maior poder de decisão, defender o meio-ambiente, ter maior organização e previsibilidade, ser reconhecido por muitas pessoas. Somos diferentes e o que é realmente interesse de uma pessoa não é da outra, e descobrir o interesse de cada um facilitará na hora de motivar.

Valor de identidade: valorizamos as tarefas que demandam conhecimentos e habilidades que dominamos e que estejam de acordo com nossa personalidade. Ao usar esse valor, é importante apontar como a atividade se baseia em uma capacidade que eles consideram uma parte importante de sua identidade ou papel – por exemplo: engajar-se em trabalho em equipe, solucionar problemas analíticos ou trabalhar sob pressão.

Valor de importância: valorizamos as atividades que consideramos importantes para os objetivos a serem atingidos. Identifique maneiras de destacar a importância da tarefa para alcançar a missão da equipe ou da empresa. Enalteça o papel do colaborador nessa tarefa e sua contribuição dentro do resultado final.

Valor de utilidade: evitamos atividades que consideramos inúteis. Às vezes, pode ser necessário pedir ao seu colaborador para aguentar uma tarefa chata, deixando claro para ele qual é o benefício futuro que isso produzirá ou os problemas que evitará.

Para motivador as pessoas, identifique os seus valores e apresente as tarefas a serem realizadas em sintonia com eles. Se tiver dificuldade em saber qual é o melhor deles, pode usar dois ou mais valores para fortalecer a sua argumentação e aumentar o seu grau de influência, ajudando o outro na tomada de decisão para executar as ações desejadas.

4 armadilhas na hora de motivar colaboradores

Em um artigo da Harvard Business Review intitulado 4 Reasons good employees lose their motivation, os autores discutem sobre como lidar com a perda de motivação dos colaboradores. Achei interessante porque o artigo vai além da abordagem tradicional de como motivar.

Normalmente, a maioria dos gestores utilizam a velha estratégia de motivar pela possibilidade de ganhos (aumento de salário, possibilidade de promoção, maior visibilidade) ou pelo medo da perda (ser mal visto dentro da empresa, possibilidade de demissão). Estes métodos são eficazes, mas têm um grande problema: o seu prazo de validade é muito curto. Por exemplo, ao prometer um aumento de salário, o colaborador pode mostrar um ganho de produtividade, mas, após receber a sua recompensa, será necessária uma nova promessa para motivá-lo novamente. Isso cria um ciclo que, no longo prazo, gera insatisfação para o colaborador e para a empresa. A maioria sabe que deveria pensar além disso, mas na pressão do tempo, a tendência natural é recair nos jeitos tradicionais.

De acordo com o Richard E. Clark e Bror Saxberg, a motivação é responsável por 40% do sucesso dos projetos de equipe, e a avaliação cuidadosa da natureza da falha motivacional, pelo gestor, é crucial. Antes de começar a motivar o colaborador, ele precisa entender qual é o problema. Aplicar a estratégia errada (por exemplo, incentivar alguém a trabalhar mais, quando a razão é que ele está convencido de que não pode fazer a tarefa) pode fazer com que sua motivação diminua ainda mais. Por isso, o primeiro passo é escutar o outro.

Os autores citam quatro armadilhas que os gestores costumam cair na hora de motivar os colaboradores:

Armadilha 1 - Valores Incompatíveis: quando uma tarefa não se conecta com algo que a pessoa valoriza.
Armadilha 2 - Falta de eficácia pessoal: quando a pessoa acredita que não tem capacidade para fazer uma tarefa.
Armadilha 3 - Emoções disruptivas: quando a pessoa está consumida por emoções negativas, como ansiedade, raiva ou depressão.
Armadilha 4 - Erros de atribuição: quando a pessoa não consegue encontrar a razão pela qual está tendo dificuldade com uma atividade, ou acredita que os problemas estão fora do controle dela.

Vou analisar cada uma dessas armadilhas em posts separados aqui em nosso blog. Por isso, caso você esteja gostando deste post, não esqueça de continuar acompanhando os próximos posts do blog da NegociArte para mais dicas como manter a motivação dos bons colaboradores!

Manter um diário pode te ajudar a ser um líder melhor

Diário

Outro dia eu estava lendo um artigo muito interessante da Harvard Business Review intitulado Want to Be an Outstanding Leader? Keep a Journal, escrito pela professora de Comportamento Organizacional Nancy J. Adler.

O método que a autora propõe sugere que façamos algo que é, ao mesmo tempo, extremamente importante e raro: refletir sobre o nosso dia. Nós passamos por várias experiências em um único dia: no relacionamento com a família e amigos, com clientes, em reuniões com colegas de trabalho, apresentações, etc. Estas experiências são uma fonte de riqueza gigantesca para entender como nos comportamos e como podemos melhorar, mas nada disso é aproveitado se não pararmos um momento para refletir e entender tudo o que aconteceu.

Como a autora disse: “A perspectiva única de um líder é uma importante fonte de criatividade e vantagem competitiva. Mas a realidade é que a maioria de nós vive uma vida tão agitada e frenética que não conseguimos deixar tempo para ouvir a nós mesmos.” Ou seja, é importante guardar tempo para refletirmos sobre nossos pensamentos e atitudes.

Para isso, ela sugere manter um diário e dá um passo a passo com dicas de como fazer isso:

    1. Compre um diário. Escrever online não oferece os mesmos benefícios que escrever à mão. Então compre um diário de verdade.
    2. Comprometa-se a refletir 15 minutos por dia. Este é, de longe, o passo mais difícil. Por isso, se 15 minutos parecem impossíveis, comece com três minutos e depois aumente, mas comece por algum lugar.
    3. Encontre um lugar calmo onde você não será interrompido.
    4. Escolha a hora certa. De preferência, a mesma hora todos os dias. É importante que seja um horário em que você não será incomodado. Mantenha esses 15 minutos cuidadosamente guardados em sua agenda como um compromisso com você mesmo. Trate esse compromisso como se fosse uma reunião com outra pessoa, pois assim fica mais difícil de desmarcar. E, se realmente precisar cancelar, já procure outro horário para conseguir cumprir essa atividade.
    5. Escreva o que vier à mente. As páginas em branco de um diário novo estão simplesmente te convidando a manter uma conversa sincera consigo mesmo todos os dias. No diário, você pode dizer qualquer coisa. Portanto, permita-se seguir seu fluxo de consciência sem julgar, censurar ou tentar direcionar para onde seus pensamentos podem levá-lo. E não se preocupe com a gramática; o importante é você se expressar.
    6. Não compartilhe o seu diário com ninguém. Suas reflexões são suas. Elas trazem o que todos os especialistas, consultores e coaches executivos do mundo todo não podem oferecer a você: sua própria perspectiva exclusiva.

Se você não souber como começar quando estiver de frente para as páginas em branco da revista, pergunte a si mesmo algo que te faça a começar a pensar. A autora dá algumas sugestões:

O que fiz de bom hoje?

O que poderia ter feito melhor?

Como estou me sentindo agora?

Como estou me sentindo sobre minha liderança?

O que merece minha atenção na minha liderança? Na minha vida? No mundo?

Qual foi a ideia mais escandalosa (ou divertida ou original) que ouvi nas últimas 24 horas? O que eu gostei sobre isso?

Qual foi a iniciativa mais empolgante que ouvi sobre esta semana que está acontecendo fora do meu setor ou em outra parte do mundo?

O que mais contribuiu para a minha felicidade esta semana (ou para a felicidade dos meus funcionários, ou para minha família)?

Como posso ter mais felicidade na minha vida?

Aproveite essas dicas e faça essa reflexão diária parte de sua rotina!

Adeus ao Mestre Rui Teske

 

É com muita tristeza que comunicamos a passagem de Rui Teske, nosso querido amigo e grande parceiro de trabalho.

Conheci Rui na sala de aula, ele foi meu professor na ESPM. Como aluno, minha admiração e respeito foram crescendo a cada aula e, ao final do curso, demos os primeiros passos para construir uma parceria que durou mais de 20 anos.

Rui foi fundamental no crescimento e consolidação da NegociArte, tanto pelas suas atuações inspiradoras nos treinamentos como no desenvolvimento do nosso time de consultores. Além do conhecimento e experiência, Rui sempre agregou muito com sua sabedoria, bondade, respeito e carinho por todos.

Com seu jeito tranquilo e despretensioso, Rui ganhava a atenção dos participantes aos poucos, sem pressa, e provocava reflexões profundas contando suas histórias com maestria e muita emoção. Além de ensinar técnicas e transmitir conhecimento, Rui tinha o compromisso com as pessoas e estimulava a mudança de comportamento para que fossem mais felizes.

A fé inquestionável em Deus direcionou a sua vida. Incansável, conciliou a atividade profissional com o intenso trabalho social e atenção à sua linda família.

Agradeço pelo privilégio de ter trabalhado com Rui por todos estes anos e, principalmente, pela amizade que construímos e fortalecemos ao longo do tempo.

Rui deixará muitas saudades, mas sempre estará presente em nossas mentes e corações.

Carlos Viveiro

 

A sofisticação emocional que os líderes do futuro vão precisar

Emoção

Fonte: The Emotional Sophistication Tomorrow’s Leaders Will Need
Quy Huy | 06 Abril, 2017

Em um ambiente de trabalho cada vez mais automatizado, os líderes devem concentrar-se em habilidades exclusivamente humanas.

Se levarmos em consideração as previsões mais extremas sobre automação, o futuro parece um tanto obscuro para o local de trabalho tradicional. O que antes era coisa de ficção científica agora parece uma perspectiva assustadoramente plausível. Isso significa que a sociedade cada vez mais não acredita que muitos de nós, como seres humanos, agregamos valor para organizações além das funções instrumentais que desempenhamos. Isso significa que as relações emocionais, que transformam grupos de profissionais em comunidades produtivas, já não são tão apreciadas (se é que alguma vez realmente foram). Isso significa que, secretamente, tememos que a maioria de nós seja facilmente substituível, se não descartável.

O cinismo atual sobre o valor da humanidade dentro das organizações é o resultado da cultura empresarial que não permite emoções e tem sido a norma global por gerações.

Embora os gerentes tenham explorado cada vez mais o impacto das emoções sobre o desempenho, suas tentativas muitas vezes revelam uma compreensão rudimentar. Por exemplo, tem havido muita ênfase em como o líder deve apresentar sua personalidade aos outros, como se um exagero de cuidado pelos outros fosse suficiente. Além disso, muitos executivos interpretaram seletivamente a “inteligência emocional” como um convite para liberar seu Maquiavel interno. Isto pode facilitar o avanço de carreiras individuais, mas não contribuem em nada para o capital emocional de uma organização. Entretanto, para vencer neste novo cenário, os gerentes precisam adquirir sofisticação emocional rapidamente.

Complexidade emocional

A maioria dos líderes, quando levam em conta a emoção, associam positividade à produtividade. Qualquer coisa que não seja uma felicidade completa ou um entusiasmo exagerado é visto como inútil, ou pior. Existe preconceito contra emoções complexas e conflituantes, que fazem parte de qualquer ser humano normal.

Por exemplo, a ambivalência e a incerteza podem levar a um pensamento mais flexível e à descoberta de soluções invisíveis do ponto de vista puramente positivo ou negativo. A capacidade de entender os diversos lados de questões contraditórias dá aos líderes emocionalmente complexos uma vantagem grande em tempos de mudança.

Além disso, a complexidade emocional sinaliza uma abertura para diferentes perspectivas, o que muitas vezes faz com que as pessoas se sintam mais empoderadas, engajadas e, portanto, mais propensas a fazer esforços conscientes e proativos em apoio aos objetivos organizacionais.

Raiva e Medo

Se a ambivalência já é considerada negativa no ambiente de trabalho, emoções negativas são praticamente tabus. No entanto, emoções mais sombrias são parte inevitável da experiência humana. Contudo, essas emoções podem até ser positivas, se despertarem as pessoas para iniciarem mudanças. Neste sentido, não devemos rotular sempre a raiva e medo como improdutivos. Eles podem energizar as pessoas com mais eficácia e esforço tão facilmente quanto essas emoções podem provocar comportamentos inadequados, quando mal orientada. Tudo depende de cada indivíduo, das circunstâncias em que estão envolvidos e do contexto organizacional.

Os líderes devem criar espaço para que as pessoas possam compartilhar emoções negativas, ouvir com simpatia e incentivar seu grupo a tomar as medidas adequadas para resolver o problema que os incomoda. Isso porque o potencial improdutivo da raiva e do medo é invertido quando as pessoas sentem que são capazes de mudar sua situação.

Além disso, os líderes podem influenciar como as pessoas sentem as emoções negativas. No caso da raiva, podem promover um alto nível de identificação organizacional e preocupação com o bem-estar dos outros para impedir a atuação agressiva. Com relação ao medo, podem conscientizar os mais temerosos de que eles são responsáveis e têm competência ​​para lidar com ameaças claras. 

Emoção e design organizacional

A automação é um mau presságio para muitas profissões menos qualificadas que podem ser facilmente substituídas pelas máquinas. No entanto, as pessoas mais qualificadas em tecnologia terão uma vantagem muito grande. Se não gostarem do seu local de trabalho, sempre poderão negociar um salário melhor em outro lugar. Caberá aos gerentes emocionalmente sofisticados conquistar sua lealdade e inspirá-los a feitos cada vez mais significativos e mais inovadores. Os vencedores não tecnólogos das organizações de alto desempenho de amanhã serão gerentes que podem criar para os funcionários um ambiente emocional pelo menos tão gratificante quanto o salário.

É só crise ou tem muita incompetência também?

Lego Crise

Cresci ao lado do Shopping Ibirapuera, ainda quando existiam poucos shopping centers em São Paulo. Criou-se um vínculo afetivo. Uma das lojas das quais me tornei cliente fiel foi a VR, onde concentrava minhas compras de roupa e gostava muito de ser atendido pelo vendedor Carlos. Sempre acreditei que a qualidade no atendimento é fator fundamental na venda.

Por suas competências de atendimento e vendas, o vendedor logo foi promovido a gerente da loja. Tempos depois, soube que ele havia mudado para o Recife e gerenciava uma loja por lá.

Na semana passada estava na região de Moema e aproveitei o horário do almoço para fazer umas compras. Entrei no mesmo shopping de antigamente e fiquei triste ao ver diversas lojas fechadas, principalmente no corredor da VR. Imediatamente associei o fechamento das lojas com a crise econômica. A VR ainda estava aberta, mas vazia – o que podia ser justificado pelo dia da semana, uma quinta-feira.

Como posso descrever minha Jornada de Cliente e minha experiência nesta loja? Um desastre: atendimento impessoal, promessas não cumpridas, atraso na entrega, ajustes mal feitos e pós-venda inexistente. É decepcionante perceber que algumas empresas não valorizam a experiência de seus clientes, mesmo que façam propaganda sobre isso, e que nem ao menos percebem quando estão perdendo um.

Vejamos alguns fatos que marcaram minha experiência nesta loja e que reflexões podemos fazer sobre qualidade em atendimento e vendas.

Enquanto estava experimentando as roupas, perguntei se era possível fazer os ajustes nas peças até o sábado. O vendedor consultou o gerente, e em seguida, confirmou que o serviço poderia ser feito por uma costureira localizada no próprio shopping. Diante desta possibilidade, escolhi duas calças e três camisas. Já no caixa, para a minha surpresa, fui informado que, devido à quantidade de peças compradas, não seria possível realizar a entrega no prazo. O motivo: o custo total dos ajustes das roupas na costureira ficaria muito caro para a loja e, portanto, seria necessário aguardar o prazo de sete dias estabelecido pelo serviço de alfaiataria interno da loja. Ou seja, fui punido por comprar muito!

A melhor comunicação entre a equipe da loja pode evitar problemas, tanto para o cliente como para as demais pessoas envolvidas no atendimento.

Depois de uma conversa, aceitei que parte da compra fosse entregue em uma semana e que os itens de maior urgência ficassem prontos no sábado. Ao retornar à loja para a retirada da compra, percebi que os ajustes solicitados não haviam sido realizados como o previsto e que os ajustes na calça não ficaram bons. Mais uma vez, fui paciente e aceitei que a peça fosse enviada novamente para reparo.

Quando chegou a data prevista para finalização dos ajustes, liguei para confirmar a retirada das roupas na loja. Foi quando tive uma aula a respeito do processo de logística da empresa e soube dos dias em que as mercadorias costumam ser retiradas e entregues na unidade. Tudo isso para descobrir que as minhas peças não estavam disponíveis e que chegariam somente no final do dia.

Prometer o que pode ser cumprido e acompanhar o processo ajudará a fortalecer a percepção de qualidade do cliente ao final da compra.

Após alguns dias liguei novamente para ter uma posição sobre a minha compra e fui atendido por um funcionário que parecia estar bem perdido em sua função. Em cerca de dez minutos consegui a confirmação: “pode vir retirar o seu pedido!”. Acreditei e mais uma vez fiquei decepcionado: apenas algumas peças que havia comprado estavam prontas.

Conhecer o histórico do cliente é fundamental para garantir um atendimento diferenciado, principalmente se o cliente está insatisfeito ou atritado com a empresa.

Diante de tantos problemas, pedi o cancelamento da compra dos produtos faltantes. Porém, como o gerente estava de folga, o vendedor não pode fazer nada. Disse que falaria com o gerente no dia seguinte para resolver a questão.

No dia seguinte recebi a ligação do gerente dizendo que o restante das roupas estava na loja e que ele poderia mandar entrega-las em minha casa. Também fui informado de que seria muito difícil cancelar a compra, o culpado desta vez era o sistema. Então, aceitei a proposta e recebi o restante das peças.

O gerente demonstrou interesse em atender o cliente? Não! Apenas quis resolver o problema dele e manter a compra. Se estivesse realmente interessado em construir um bom relacionamento, teria ligado no dia seguinte para saber se eu estava satisfeito com as roupas recebidas.

Assumir a responsabilidade e demonstrar real interesse pelo cliente pode reverter a insatisfação e estimulá-lo a voltar.

Conclusão: se depender de mim, haverá mais uma loja fechada na próxima visita ao Shopping Ibirapuera. E mais uma vez, para eles, a crise será a grande vilã da história!

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