A sofisticação emocional que os líderes do futuro vão precisar

Emoção

Fonte: The Emotional Sophistication Tomorrow’s Leaders Will Need
Quy Huy | 06 Abril, 2017

Em um ambiente de trabalho cada vez mais automatizado, os líderes devem concentrar-se em habilidades exclusivamente humanas.

Se levarmos em consideração as previsões mais extremas sobre automação, o futuro parece um tanto obscuro para o local de trabalho tradicional. O que antes era coisa de ficção científica agora parece uma perspectiva assustadoramente plausível. Isso significa que a sociedade cada vez mais não acredita que muitos de nós, como seres humanos, agregamos valor para organizações além das funções instrumentais que desempenhamos. Isso significa que as relações emocionais, que transformam grupos de profissionais em comunidades produtivas, já não são tão apreciadas (se é que alguma vez realmente foram). Isso significa que, secretamente, tememos que a maioria de nós seja facilmente substituível, se não descartável.

O cinismo atual sobre o valor da humanidade dentro das organizações é o resultado da cultura empresarial que não permite emoções e tem sido a norma global por gerações.

Embora os gerentes tenham explorado cada vez mais o impacto das emoções sobre o desempenho, suas tentativas muitas vezes revelam uma compreensão rudimentar. Por exemplo, tem havido muita ênfase em como o líder deve apresentar sua personalidade aos outros, como se um exagero de cuidado pelos outros fosse suficiente. Além disso, muitos executivos interpretaram seletivamente a “inteligência emocional” como um convite para liberar seu Maquiavel interno. Isto pode facilitar o avanço de carreiras individuais, mas não contribuem em nada para o capital emocional de uma organização. Entretanto, para vencer neste novo cenário, os gerentes precisam adquirir sofisticação emocional rapidamente.

Complexidade emocional

A maioria dos líderes, quando levam em conta a emoção, associam positividade à produtividade. Qualquer coisa que não seja uma felicidade completa ou um entusiasmo exagerado é visto como inútil, ou pior. Existe preconceito contra emoções complexas e conflituantes, que fazem parte de qualquer ser humano normal.

Por exemplo, a ambivalência e a incerteza podem levar a um pensamento mais flexível e à descoberta de soluções invisíveis do ponto de vista puramente positivo ou negativo. A capacidade de entender os diversos lados de questões contraditórias dá aos líderes emocionalmente complexos uma vantagem grande em tempos de mudança.

Além disso, a complexidade emocional sinaliza uma abertura para diferentes perspectivas, o que muitas vezes faz com que as pessoas se sintam mais empoderadas, engajadas e, portanto, mais propensas a fazer esforços conscientes e proativos em apoio aos objetivos organizacionais.

Raiva e Medo

Se a ambivalência já é considerada negativa no ambiente de trabalho, emoções negativas são praticamente tabus. No entanto, emoções mais sombrias são parte inevitável da experiência humana. Contudo, essas emoções podem até ser positivas, se despertarem as pessoas para iniciarem mudanças. Neste sentido, não devemos rotular sempre a raiva e medo como improdutivos. Eles podem energizar as pessoas com mais eficácia e esforço tão facilmente quanto essas emoções podem provocar comportamentos inadequados, quando mal orientada. Tudo depende de cada indivíduo, das circunstâncias em que estão envolvidos e do contexto organizacional.

Os líderes devem criar espaço para que as pessoas possam compartilhar emoções negativas, ouvir com simpatia e incentivar seu grupo a tomar as medidas adequadas para resolver o problema que os incomoda. Isso porque o potencial improdutivo da raiva e do medo é invertido quando as pessoas sentem que são capazes de mudar sua situação.

Além disso, os líderes podem influenciar como as pessoas sentem as emoções negativas. No caso da raiva, podem promover um alto nível de identificação organizacional e preocupação com o bem-estar dos outros para impedir a atuação agressiva. Com relação ao medo, podem conscientizar os mais temerosos de que eles são responsáveis e têm competência ​​para lidar com ameaças claras. 

Emoção e design organizacional

A automação é um mau presságio para muitas profissões menos qualificadas que podem ser facilmente substituídas pelas máquinas. No entanto, as pessoas mais qualificadas em tecnologia terão uma vantagem muito grande. Se não gostarem do seu local de trabalho, sempre poderão negociar um salário melhor em outro lugar. Caberá aos gerentes emocionalmente sofisticados conquistar sua lealdade e inspirá-los a feitos cada vez mais significativos e mais inovadores. Os vencedores não tecnólogos das organizações de alto desempenho de amanhã serão gerentes que podem criar para os funcionários um ambiente emocional pelo menos tão gratificante quanto o salário.

É só crise ou tem muita incompetência também?

Lego Crise

Cresci ao lado do Shopping Ibirapuera, ainda quando existiam poucos shopping centers em São Paulo. Criou-se um vínculo afetivo. Uma das lojas das quais me tornei cliente fiel foi a VR, onde concentrava minhas compras de roupa e gostava muito de ser atendido pelo vendedor Carlos. Sempre acreditei que a qualidade no atendimento é fator fundamental na venda.

Por suas competências de atendimento e vendas, o vendedor logo foi promovido a gerente da loja. Tempos depois, soube que ele havia mudado para o Recife e gerenciava uma loja por lá.

Na semana passada estava na região de Moema e aproveitei o horário do almoço para fazer umas compras. Entrei no mesmo shopping de antigamente e fiquei triste ao ver diversas lojas fechadas, principalmente no corredor da VR. Imediatamente associei o fechamento das lojas com a crise econômica. A VR ainda estava aberta, mas vazia – o que podia ser justificado pelo dia da semana, uma quinta-feira.

Como posso descrever minha Jornada de Cliente e minha experiência nesta loja? Um desastre: atendimento impessoal, promessas não cumpridas, atraso na entrega, ajustes mal feitos e pós-venda inexistente. É decepcionante perceber que algumas empresas não valorizam a experiência de seus clientes, mesmo que façam propaganda sobre isso, e que nem ao menos percebem quando estão perdendo um.

Vejamos alguns fatos que marcaram minha experiência nesta loja e que reflexões podemos fazer sobre qualidade em atendimento e vendas.

Enquanto estava experimentando as roupas, perguntei se era possível fazer os ajustes nas peças até o sábado. O vendedor consultou o gerente, e em seguida, confirmou que o serviço poderia ser feito por uma costureira localizada no próprio shopping. Diante desta possibilidade, escolhi duas calças e três camisas. Já no caixa, para a minha surpresa, fui informado que, devido à quantidade de peças compradas, não seria possível realizar a entrega no prazo. O motivo: o custo total dos ajustes das roupas na costureira ficaria muito caro para a loja e, portanto, seria necessário aguardar o prazo de sete dias estabelecido pelo serviço de alfaiataria interno da loja. Ou seja, fui punido por comprar muito!

A melhor comunicação entre a equipe da loja pode evitar problemas, tanto para o cliente como para as demais pessoas envolvidas no atendimento.

Depois de uma conversa, aceitei que parte da compra fosse entregue em uma semana e que os itens de maior urgência ficassem prontos no sábado. Ao retornar à loja para a retirada da compra, percebi que os ajustes solicitados não haviam sido realizados como o previsto e que os ajustes na calça não ficaram bons. Mais uma vez, fui paciente e aceitei que a peça fosse enviada novamente para reparo.

Quando chegou a data prevista para finalização dos ajustes, liguei para confirmar a retirada das roupas na loja. Foi quando tive uma aula a respeito do processo de logística da empresa e soube dos dias em que as mercadorias costumam ser retiradas e entregues na unidade. Tudo isso para descobrir que as minhas peças não estavam disponíveis e que chegariam somente no final do dia.

Prometer o que pode ser cumprido e acompanhar o processo ajudará a fortalecer a percepção de qualidade do cliente ao final da compra.

Após alguns dias liguei novamente para ter uma posição sobre a minha compra e fui atendido por um funcionário que parecia estar bem perdido em sua função. Em cerca de dez minutos consegui a confirmação: “pode vir retirar o seu pedido!”. Acreditei e mais uma vez fiquei decepcionado: apenas algumas peças que havia comprado estavam prontas.

Conhecer o histórico do cliente é fundamental para garantir um atendimento diferenciado, principalmente se o cliente está insatisfeito ou atritado com a empresa.

Diante de tantos problemas, pedi o cancelamento da compra dos produtos faltantes. Porém, como o gerente estava de folga, o vendedor não pode fazer nada. Disse que falaria com o gerente no dia seguinte para resolver a questão.

No dia seguinte recebi a ligação do gerente dizendo que o restante das roupas estava na loja e que ele poderia mandar entrega-las em minha casa. Também fui informado de que seria muito difícil cancelar a compra, o culpado desta vez era o sistema. Então, aceitei a proposta e recebi o restante das peças.

O gerente demonstrou interesse em atender o cliente? Não! Apenas quis resolver o problema dele e manter a compra. Se estivesse realmente interessado em construir um bom relacionamento, teria ligado no dia seguinte para saber se eu estava satisfeito com as roupas recebidas.

Assumir a responsabilidade e demonstrar real interesse pelo cliente pode reverter a insatisfação e estimulá-lo a voltar.

Conclusão: se depender de mim, haverá mais uma loja fechada na próxima visita ao Shopping Ibirapuera. E mais uma vez, para eles, a crise será a grande vilã da história!

O lado negro do elogio

Erro

Fonte: The Dark Side of Flattery
Henrich Greve | 03 Maio, 2017

Um artigo recente da revista Administrative Science Quarterly, de autoria de Gareth Keeves, James Westphal e Michael McDonald, alerta para o perigo dos elogios exagerados ou sem fundamento.

Pessoas que elogiam muito seus gestores apenas para agradar têm a tendência de ficarem ressentidos com essa pessoa mais rapidamente. Ao violar seus ideais de autenticidade, autonomia e meritocracia, o ato de bajular pode representar uma ameaça à autoimagem de quem faz o elogio. Infelizes com o próprio comportamento, os bajuladores projetam sua culpa no destinatário de seu elogio. Infelizmente, o ressentimento é multiplicado se o adulador for um homem branco e o gestor for de uma minoria racial ou uma mulher.

Outro aspecto negativo é que pessoas ressentidas podem prejudicar o capital social de seu gestor, fazendo comentários negativos sobre sua liderança para o público em geral, dentro e fora da organização.

Alguns fatores que minimizam os riscos dos exageros do elogio estão relacionados a laços de amizade dos envolvidos, características demográficas semelhantes entre eles, quantidade de elogios a pessoa e o nível de sucesso da empresa.

Quase todo mundo gosta de receber elogios. No entanto, o exagero pode gerar um alto custo para quem recebe ou faz o elogio. Neste sentido é importante que, ao receber o elogio, o gestor mantenha o ego sob controle e encoraje relacionamentos mais transparentes com seus liderados, também demonstrando abertura e acolhimento às críticas. Por outro lado, ao fazer um elogio, é importante que ele seja oportuno e tenha fundamento.

As pessoas se julgam com base em dois critérios quando se encontram pela primeira vez.

Autoconhecimento

Fonte: A Harvard psychologist says people judge you based on 2 criteria when they first meet you
Jenna Goudreau | 16 Janeiro, 2016

As pessoas te analisam em segundos, mas o que exatamente elas estão avaliando?

Amy Cuddy, professora da Harvard Business School, tem estudado as primeiras impressões que causamos nos outros, ao lado dos psicólogos Susan Fiske e Peter Glick, há mais de 15 anos, e descobriu padrões nessas interações.

Em seu livro “O poder da presença”, Amy Cuddy diz que as pessoas respondem rapidamente a duas perguntas quando te conhecem pela primeira vez:

Posso confiar nessa pessoa?

Posso respeitar essa pessoa?

 

Psicólogos se referem a essas dimensões como receptividade (warmth) e competência, respectivamente, e, idealmente, você quer ser percebido como tendo ambos.

Curiosamente, Cuddy diz que a maioria das pessoas, especialmente em um contexto profissional, acredita que a competência é o fator mais importante. Afinal, eles querem provar que são inteligentes e talentosos profissionalmente.

Mas na verdade a receptividade, ou confiabilidade, é o fator mais importante em como as pessoas avaliam você. Sob uma perspectiva evolutiva, Cuddy diz que é mais crucial para nossa sobrevivência saber se uma pessoa merece nossa confiança. Isso faz sentido, quando você considera que, nos dias dos homens das cavernas, era mais importante descobrir se o seu companheiro ia te matar e roubar todos os seus bens do que se ele era competente o suficiente para fazer fogo.

Mas enquanto a competência é altamente valorizada, Cuddy diz que ela é avaliada somente depois que a confiança é estabelecida. Portanto, ao se concentrar muito em exibir sua força, você pode estar perdendo a oportunidade de mostrar que é confiável.

Ela diz que estudantes de MBA, quando estão fazendo estágio estão sempre tão preocupados em parecer inteligentes e competentes que isso pode levá-los a perder eventos sociais, não pedir ajuda e parecerem inacessíveis para seus colegas de trabalho. Esses estagiários acabam sendo pegos de surpresa quando não recebem uma oferta de emprego, pois ninguém chegou a conhecê-los para confiar neles dentro de seus estágios.

Amy Cuddy diz que se alguém que você está tentando influenciar não confia em você, você não vai muito longe. Na verdade, você pode até mesmo suscitar suspeitas, porque você se mostra manipulador. Uma pessoa calorosa e digna de confiança que também é forte provoca admiração. Entretanto somente depois de ter estabelecido confiança é que a força dessa pessoa se torna uma dádiva em vez de uma ameaça.

4 estratégias para superar a distração

Escada

Fonte: 4 Strategies for Overcoming Distraction
Chris Bailey | 30 Agosto, 2018

Na enxurrada de estatísticas que existem em torno da produtividade pessoal, há uma especialmente alarmante: as pessoas costumam ser distraídas ou interrompidas a cada 40 segundos ao trabalhar em frente ao computador. Em outras palavras, não podemos trabalhar nem por um minuto antes de nos concentrarmos em outra coisa. Às vezes, é fácil voltar a se concentrar, mas quando nossa atenção é completamente desviada, pesquisas mostram que podemos levar mais de 20 minutos para conseguirmos nos focar novamente.

Por quê? Os humanos são construídos para distrações. O sistema de atenção do nosso cérebro está programado para responder a qualquer coisa que seja agradável, ameaçadora ou original. Temos até um viés de novidade, em que nosso cérebro é inundado com um produto químico do prazer, a dopamina, sempre que nos concentramos em algo novo.

Em termos de nossa história evolutiva, isso faz sentido: quando nossos antigos ancestrais eram distraídos por novas ameaças, um tigre que se aproximava por exemplo, esta distração os ajudava a sobreviver mais um dia.

Embora as situações possam variar, nós não enfrentamos tigres na nossa vida diária. As distrações que são novas, agradáveis ​​e ameaçadoras não ajudam mais a nossa sobrevivência, em vez disso, elas desviam nossa atenção do que é produtivo e significativo. O Facebook será para sempre mais atraente do que uma planilha do Excel; verificar emails sempre oferecerá um impacto maior sobre a dopamina do que o relatório que estamos escrevendo.

Então, como você pode pegar o controle de volta? Inúmeras estratégias podem nos ajudar a mitigar a distração. Aqui estão quatro delas.

Crie um ritual livre de distrações.

Com tantas distrações competindo por nossa atenção, precisamos controlar o máximo que pudermos antecipadamente. Um modo livre de distrações, um ambiente ideal para se concentrar e focar em suas tarefas mais importantes e complexas. Para isso, é possível criar um bloqueador de distrações no seu computador. Existe alguns aplicativos que fazem isso (Freedom), mas também é possível colocar fones de ouvido com cancelamento de ruídos e deixar o telefones/tablets em outra sala. Você ainda pode usar um método de recompensa: após 45 minutos de concentração, pode se dar 10 minutos de distrações como prêmio.

Essa estratégia é ótima para quem trabalha em casa. Já para quem trabalha em uma empresa com layout aberto, talvez precise se levantar e buscar um espaço livre de distração. Distrações acontecem 64% mais vezes nesse tipo de ambiente, e somos mais interrompidos por outras pessoas também.

Defina três intenções diárias.

Quando trabalha com maior intenção, você se concentra no que é realmente importante. Para conseguir isso, pode usar a Regra dos Três. Pergunte-se pela manhã quais são as três coisas que você quer realizar até o final do dia? Coloque suas outras tarefas menos importantes em uma lista separada de tarefas. Parte do que torna essa regra tão poderosa é que três coisas se encaixam confortavelmente em nossa atenção de uma só vez, e priorizá-las garante que essas tarefas se sobressaiam em uma lista de outras coisas menos importantes. Claro que você fará outras coisas ao longo do dia, mas tendo três tarefas mais importantes para você focar você facilita seu processo de concentração.

Trabalhe com coisas difíceis e faça mais delas.

Nosso trabalho tende a se expandir para preencher o tempo que temos disponível para sua conclusão, e qualquer excesso de tempo restante geralmente é preenchido com distrações. Nos círculos de produtividade, esse fenômeno é conhecido como Lei de Parkinson. Às vezes, distrações vêm de fatores internos e externos, mas outras vezes acontecem porque não estamos sendo desafiados o suficiente pelo nosso trabalho. Avalie seu tempo de trabalho sem propósito. Se for alto, isso geralmente é um sinal de que você tem a capacidade de assumir projetos mais desafiadores e, talvez, de trabalhar ainda mais.

Defina um prazo de projeto artificial.

Cabe a você apresentar um fator novo para projetos de longo prazo sem urgência. Por exemplo: Você tem uma tarde inteira para escrever um relatório monótono? Dê a si mesmo 50 minutos. Transformar uma tarefa em um jogo obriga você a dedicar mais atenção e energia a esse projeto porque não pode mais ocupar horas do seu tempo. Com um tempo limitado para terminar um projeto, acaba tendo de se focar muito mais na tarefa mais importante do que se concentrar nas distrações mais agradáveis, ameaçadoras ou novas que estão disponíveis para você.

 

Não podemos nos enganar, nossas mentes anseiem por distração. Mas o que podemos fazer é nos preparar para o sucesso adotando estratégias para bloquear as distrações com antecedência, trabalhar com maior intenção e recuperar nossa atenção de uma vez por todas.

5 motivos pelos quais os introvertidos costumam ser grandes empreendedores

Leitora

Fonte: 5 Reasons Introverts Make Great Entrepreneurs
Yogesh Choudhary | 20 Agosto, 2018

Nerds, geeks, esquisitos e agora introvertidos: a sociedade extrovertida em que vivemos sempre alimentou alguns preconceitos estranhos em relação às pessoas estudiosas. Mas pense no Warren Buffett. Um dos empresários mais ricos e influentes do mundo, que se orgulha tanto de seus hábitos de leitura quanto de sua introversão. Porque, contra todas as probabilidades, introvertidos realmente são líderes excepcionais?

Pessoas quietas são melhores ouvintes

Carl Jung descreveu os introvertidos “preferindo pequenos grupos de pessoas a grandes grupos e desfrutam de atividades como ler, escrever e pensar”. Outra coisa que eles gostam é ficar quieto e ouvir o que aqueles ao seu redor têm a dizer. Em termos de empreendedorismo, isso não é um traço comum.
Um trabalho importante sobre esse fenômeno, escrito por Susan Cain, foi apropriadamente intitulado “O poder dos quietos: como tímidos e introvertidos podem mudar um mundo que não para de falar.” De acordo com a autora, esse poder vem de uma capacidade surpreendentemente única de manter a boca fechada e engajar outra valiosa habilidade de liderança: a escuta ativa.
Isso não é apenas crucial em situações de negócios, quando os clientes precisam serem ouvidos e reconhecidos, mas também é muito importante para o trabalho em equipe e o envolvimento dos funcionários. Estando prontos, dispostos e capazes de ouvir as ideias de outras pessoas, os empreendedores introvertidos têm maior probabilidade de resolver problemas e incentivar o crescimento.

Introvertidos se sentem confortáveis em seu canto

Em vez dos holofotes, que eles não se importam em compartilhar, os introvertidos buscam um distanciamento criativo. Mas, embora prosperem na criatividade e sejam muito apaixonados por suas idéias, essas pessoas nunca anseiam por glorificação, nem gostam particularmente dela. Eles são artistas pela arte, indiferentes à fama.
Por causa disso, podemos sempre confiar em nossos líderes introvertidos para recuar para o seu canto e continuar trabalhando no problema até que eles encontrem a melhor solução. E, se alguém resolver o problema antes deles, eles não receberão nenhum crédito. Nesse sentido, introvertidos são ótimos para trabalharem em equipe.

A solidão desencadeia o pensamento criativo

Um introvertido é uma banda de um homem só, e a solidão é o seu instrumento principal. Estar confortável trabalhando sozinho é um grande benefício para os empreendedores, especialmente nos primeiros momentos. Quando chega a hora da verdade, eles não se importam em tomar grandes decisões, mesmo quando isso implica assumir a responsabilidade exclusiva pelos resultados.
Além disso, a solidão desencadeia o pensamento criativo. Outra pesquisa, feita pelo Dr. Mihaly Csikszentmihalyi, autor de “Fluir”, dá evidências científicas de que criadores excepcionais são geralmente introvertidos. Albert Einstein, Isaac Newton e James Clerk Maxwell, todos engenhosos pensadores, trabalharam todos sozinhos.

Introvertidos são focados, mas humildes

Criar na solidão é fácil quando você é sua própria fonte de motivação e recompensa. Enquanto os extrovertidos buscam a afirmação externa, os introvertidos são intrinsecamente motivados e autossuficientes. Eles raramente precisam de orientação profissional ou apoio emocional, pois todos os seus fluidos criativos fluem de dentro para fora.
Nem preciso dizer que esse nível de auto-suficiência elimina todas as distrações. Não tendo que esperar pela confirmação e aprovação de ninguém, os introvertidos trabalham em prol de seus objetivos com total comprometimento e super foco. Tudo isso contribui para sua produtividade, tornando-os altamente eficientes como empreendedores.
Porque eles buscam afirmação de si mesmos e não de outros, pessoas introvertidas também são muito humildes. A humildade é uma virtude há muito esquecida nesse mundo de negócios predominantemente egoísta, mas ainda é uma habilidade vital das pessoas que estimula os outros a ajudá-lo quando você falha, ao inves de se deleitarem com o seu infortúnio.

Introvertidos são muito mais realistas

É da natureza dos introvertidos repelirem pessoas que dizem sim para tudo. Ao encorajar os outros a expressarem suas opiniões, e permanecendo silenciosamente analíticas, esses líderes têm a oportunidade de obter uma visão muito mais profunda. Como sua visão é tão holística, os introvertidos são muito mais realistas do que os extrovertidos famintos por feedback.
Um estudo de 2006 conduzido por pesquisadores das universidades de Yale e Stony Brook provou isso dando aos participantes, introvertidos e extrovertidos, um teste contendo palavras de vários conteúdos emocionais escritos em fontes de cores diferentes – e dando-lhes a tarefa de identificar rapidamente a cor ignorando a palavra.
Introvertidos pontuaram melhor que os extrovertidos, demonstrando que não podem ser facilmente distraídos pelo conteúdo emocional. No contexto do empreendedorismo, essa mentalidade menos emocional e mais realista permite que os introvertidos mantenham a mente clara sob pressão e mantenham a calma diante da adversidade.

 

Então, da próxima vez que alguém te chamar de nerd socialmente desajustado, apenas pegue seus livros e encontre outro lugar de leitura silencioso. Está em seu perfil psicológico permanecer imune a esses obstáculos, então permita que sua natureza faça o que faz melhor: ficar calmo e pronto para fazer as coisas do seu jeito.

Dicas para ler a sala antes de uma reunião ou apresentação

Reunião

Fonte: Tips for Reading the Room Before a Meeting or Presentation
Rebecca Knight | 10 Maio, 2018

Em toda conversa no ambiente de trabalho, há uma discussão explícita que acontece por meio do que está sendo falado, mas também há o que está implícito e não é dito em palavras. Para ser bem-sucedido na maioria das organizações, é importante entender as conversas subjacentes e reações das pessoas na sala. Mas, se você não está pegando essas pistas sutis, como você pode aprender a fazer isso? Que sinais você deve procurar? E o que você pode fazer para influenciar a dinâmica do que não foi dito?

O que dizem os especialistas?

Saber ler as entrelinhas é uma habilidade importante para o local de trabalho.  Annie McKee, da Universidade da Pensilvânia, e o autora do livro: “How to be happy at work” diz que precisamos “entender as outras pessoas. O que elas querem, o que elas não querem, seus medos, esperanças, sonhos e motivações”. Ela diz que isso molda a confiança das pessoas. “E a confiança é fundamental para fazer as coisas.” Além disso, você deve estar ciente de seu efeito sobre os outros e, de acordo com Karen Dillon, coautora do livro: “Como avaliar sua vida”, “Você precisa estar constantemente avaliando como as outras pessoas estão respondendo a você. Algumas pessoas acham isso fácil e intuitivo. Para outros, é um desafio.” A boa notícia é que essa habilidade pode ser aprendida. Aqui estão algumas maneiras como aprendê-las.

Observar

A melhor maneira de ler uma sala é prestar muita atenção nas pessoas e não apenas no que elas estão dizendo. Se você está confiando exclusivamente em suas palavras, você está captando apenas parte das informações. Ao entrar em uma reunião, é interessante fazer uma varredura rápida dos indivíduos e observar quem está ao lado de quem, quem está sorrindo e quem não está, quem está de pé, quem está sentado e quanto espaço há entre as pessoas. Em seguida, tente captar as pistas quase invisíveis sobre como as pessoas estão se sentindo, examinando cuidadosamente suas expressões faciais, postura e linguagem corporal. Fique atento a microexpressões rápidas, como uma erguida de sobrancelha, sorrisos fugazes ou até mesmo uma pequena franzida de testa. A observação vigilante fornecerá as informações necessárias para interpretar a dinâmica do grupo.

Também é interessante você prestar atenção nas pessoas que conseguem ler as outras pessoas com facilidade. Observe as coisas que essas pessoas fazem e tente imitá-las.

Controle o quanto você fala

Você não consegue observar as outras pessoas se passar a maior parte do tempo falando. Você precisa ouvir. Esteja consciente de quanto você está dizendo. Isso vale para qualquer tamanho de grupo: tanto se você está em uma sala com um grande grupo de pessoas, um pequeno grupo, ou se está conversando com um colega cara-a-cara, faça pausas frequentes para conseguir pensar sobre o que a outra pessoa está dizendo e para prestar atenção na linguagem não verbal. Não espere simplesmente pela sua vez de falar; não há vergonha em ficar em silêncio.  Quando a conversa é mais íntima, você deve se esforçar para fazer a outra pessoa se sentir ouvida. Fique presente. Esteja engajado. Faça contato visual. Posicione-se de forma que esteja convidando outros para fazer parte de sua conversa.  Ajude a outra pessoa a se sentir confiante de que vocês estão todos juntos no momento.  Depois que a outra pessoa disser algo, parafraseie para indicar que você está prestando atenção. Da mesma forma, se a outra pessoa não estiver ouvindo o que você está dizendo e você perceber, faça uma pergunta.  Tente perguntas abertas como “O que você acha sobre …?” ou “Quais são as consequências de …?”. As respostas para essas perguntas te ajudam a descobrir o que realmente está acontecendo.

Interprete suas observações

Depois de sintonizar as emoções e a energia na sala, você pode tentar entender o que acha que sabe. Gere várias hipóteses sobre o que está acontecendo. Considere as pessoas do grupo de forma mais ampla e reflita sobre as possíveis razões para seus estados emocionais individuais e coletivos. O que está acontecendo na vida deles? O que está acontecendo em seus trabalhos? O que você sabe sobre essas pessoas? Se você não sabe muito, isso pode ser complicado, mas ainda é possível criar hipóteses sobre o que está motivando essas pessoas. Ao mesmo tempo, você não deve projetar seus sentimentos no grupo. É importante manter suas emoções sob controle e isso requer uma grande habilidade de autocontrole. Se, digamos, a sala estiver reverberando com tensão, não se deixe ser levado pelas emoções e não ceda à sua inclinação natural para sentir medo ou raiva. Lembre-se também de que as emoções que você percebe não são pessoais. Provavelmente não tem nada a ver com você.

Verifique suas hipóteses

Depois de desenvolver algumas explicações sobre o que está acontecendo na sala, verifique sua compreensão. Você pode fazer isso continuando a coletar mais informações, embora seja importante que você continue aberto ao que está vendo e sentindo para que não vire uma vítima de um viés de confirmação. Você também pode perguntar diretamente às pessoas, em particular. Quando você está em conversas cara-a-cara, pode dizer algo como: “Na reunião você estava bem sério(a) com a testa franzida quando a discussão se voltou para o projeto xyz – como você se sente sobre isso?” É provável que seus colegas fiquem felizes que você percebeu. Quando você nota os sentimentos e reações das outras pessoas, elas sentem que estão em um ambiente mais acolhedor. Outra tática para verificar suas hipóteses é conversar com um colega, com um coach ou um mentor de confiança. Fale sobre o que você observou, não como se estivesse fazendo uma fofoca, mas como uma oportunidade de aprendizado. Você quer a ajuda dessa pessoa para checar se suas explicações são verdadeiras, neste sentido você pode perguntar: “O que você acha que está acontecendo com esse colega?”.

Coloque suas percepções em prática

Se no meio de uma reunião ou interação, você perceber que as coisas estão ficando tensas ou esquentadas, pode aproveitar a oportunidade para mudar a realidade emocional da sala: use humor, tenha empatia pelo grupo, faça com que se sintam bem. Descubra quem é a pessoa que tem maior respeito do grupo e foque em colocar essa pessoa do seu lado: pode ser a mais velha da turma ou a que tem uma quantidade maior de pessoas sentadas ao seu redor. Ainda pode ser que seja quem está contando piadas e tem capacidade de aliviar o clima. Fique de olho por quaisquer sinais positivos, por exemplo, um executivo no canto que está sorrindo. Concentre-se nestes sinais.

Lembre-se: quanto mais praticar essas atitudes no seu dia a dia, mais fácil ficará ao longo do tempo. O mais importante é sempre continuar prestando atenção ao que não está sendo dito, caso contrário, podemos até pegar a maioria das palavras, mas perdemos a música inteira.

Quando ganhar significa perder nas negociações

Braço de ferro

Fonte: When Winning Means Losing in Negotiations
Horacio Falcão e Alena Komaromi | 14 Fevereiro, 2018

Tenha cuidado com a imposição de seus termos, pois eles podem se voltar contra você.

Uma crença comum é que, quando negociamos, devemos nos esforçar muito para obter o melhor negócio possível. Realmente, às vezes, escolher uma estratégia baseada em pressionar bastante pode render ótimos negócios. Outras vezes, as negociações baseadas no poder podem aumentar a resistência e levar a um impasse. Mas deixando o fracasso de lado, assume-se faz muito tempo que os dois resultados mais prováveis ​​das negociações baseadas no poder são estes: se você tiver mais poder do que a contraparte, você ganha; Caso contrário, você perde. No entanto, uma nova pesquisa mostra um terceiro resultado possível: você pode ganhar, mas você não obtém o valor que você esperava.

Muitos negociadores ficam fixados em um resultado específico e perdem de vista o cenário como um todo. Eles desenvolvem uma visão estreita da negociação e esquecem de fazer um acordo que produza melhores resultados reais. Após a emoção de fechar o acordo em seus termos, vem a realidade e as restrições que a outra parte enfrentará para cumprir os compromissos. Dizer “sim” é, muitas vezes, apenas o início do relacionamento, mas o que fazemos durante as negociações pode enquadrar tal relacionamento como bom ou ruim.

Em seu artigo de 2017, “Obtendo Menos: Quando Negociar Prejudica o Desempenho do que foi contratado”, Hart e Schweitzer, da Universidade da Pensilvânia, olharam para além do resultado alcançado na negociação. Colocando em evidência a suposição de que um acordo se traduz imediatamente em desempenho pós-acordo, eles mostraram como os negociadores podem ganhar a negociação, mas sem o valor que esperavam. Negociações difíceis ou negociações baseadas em poder podem forçar a outra parte a aceitar a sua proposta.  No entanto, as partes que se sentem intimidadas em um negócio ruim podem optar por um desempenho ruim, especialmente quando prestam serviços.

Suponha que você negocie um preço muito baixo com um empreiteiro para pintar sua casa. Embora relutante, o empreiteiro precisa do seu negócio e, eventualmente, concorda com a sua oferta mesmo ela sendo em um valor baixo. Você se sente entusiasmado por ter um ótimo empreiteiro com um desconto considerável. Somente após a conclusão das obras, você descobre que a tinta usada nas paredes era de baixa qualidade. Quando confrontado, o empreiteiro explica que ele teve que ser criativo para cobrir os custos e entregar o contrato dentro dos limites existentes. 

Evitando conflitos de interesse

Sendo assim, Hart e Schweitzer advogam com cautela. Seus estudos demonstram que as negociações salariais podem levar a uma redução no valor econômico se uma das partes perceber um conflito de interesse. Em seus estudos, eles dividiram os participantes em um grupo de negociação e controle. O grupo de negociação podia negociar seu salário, enquanto o grupo de controle era informado de que seu salário era fixo.

Nos estudos 1, 2 e 3, o salário negociável foi limitado para corresponder ao fixo, de modo que ambos os grupos obtiveram o mesmo salário-alvo. Os participantes foram então convidados a completar uma tarefa cotidiana (estudo 1) ou uma tarefa criativa (estudo 2). Eles também foram informados pelos pesquisadores que a remuneração de seu empregador dependia da precisão da tarefa concluída e quanto dinheiro (de uma quantia inicial declarada) sobrava após o pagamento do participante.

Hart e Schweitzer descobriram que os grupos de negociação faziam um trabalho pior do que os grupos de controle. Mais propensos a perceber um conflito de interesses com seu empregador (já que ambos lutavam pelo maior pedaço possível da mesma remuneração), os grupos de negociação eram menos precisos, envolviam-se menos com a tarefa e optavam por gastar menos tempo nisto. No entanto, ajustado ao conflito de interesse percebido, os resultados de ambos os grupos estavam amplamente alinhados. Um Estudo 3 confirmou esses resultados e descobriu que a percepção de conflito de interesse persistia, independentemente de quem fizesse a primeira oferta.

No quarto e último estudo, os empregadores fizeram a primeira oferta e o roteiro garantiu que o grupo negociador pudesse negociá-lo, enquanto o grupo controle recebia apenas uma oferta fixa baixa. Isso resultou no grupo de negociação recebendo salários mais altos. E, enquanto os dois grupos não diferiam em precisão e quantidade das tarefas tentadas, o grupo de negociação agora preferia passar mais tempo na tarefa do que o grupo de controle. Assim, um salário mais alto não levou a mais produtividade, mas a mais esforço e dedicação. Além disso, a capacidade de negociar um salário mais alto trouxe o conflito de interesse percebido para o mesmo nível que o do grupo de controle.

Vale a pena arriscar?

Os estudos demonstraram que oferecer um pagamento mais alto pode mitigar o efeito prejudicial pós-acordo de uma negociação, entretanto nem todo empregador pode oferecer mais. Nesse caso, os autores sugerem evitar a negociação e fazer uma oferta justa e fixa que esteja de acordo com os valores praticados pelo mercado. Mas é importante ter cautela nesta abordagem, tendo em mente as lições de negociações de Boulwarism. O ex-executivo da General Electric, Lemuel Boulware, tornou-se famoso no final da década de 1940 pela tática de negociação, mais tarde conhecida como Boulwarism, que envolvia fazer uma oferta razoavelmente justa e racional, mas única e final, aos sindicatos trabalhistas. Essa abordagem rígida de poder não apenas deixou os sindicatos enfurecidos, mas também fez a Comissão Nacional de Relações Trabalhistas dos Estados Unidos considerar essa prática injusta

Então o que um negociador deve fazer? Em seu livro The Point of the Deal: How to Negotiate When Yes Is Not Enough, Ertel e Gorton sugerem antecipar a implementação do acordo antes de se comprometer. Eles ainda têm outras dicas:

Para evitar conflitos de interesse, não permita que nenhuma parte se comprometa excessivamente.

Veja a negociação como um exercício que vai além do acordo, para incluir também a implementação.

Lembre-se de que a negociação é o início de um relacionamento com a outra parte.

Pergunte a si mesmo se insistir em uma redução de taxa ao comprar um serviço vale o risco de produtividade. Pode não fazer sentido se as despesas do prestador do serviço forem muito grandes. Os custos potenciais em termos de motivação, dedicação e valor final poderiam facilmente acabar com qualquer economia resultante do desconto. Você ainda pode negociar descontos por volume, por exemplo, mas não exigir taxas mais baratas sem fornecer algum valor em contrapartida. Caso contrário, você corre o risco de criar um conflito de interesse e reduzir a produtividade.

Se, no entanto, você fizer uma oferta fixa em uma negociação com taxas variáveis, faça isso com cuidado. Não a apresente como um ponto inegociável, mas certifique-se de que sua oferta fixa seja transparente e tenha uma base forte e legítima. Aceite novas informações que possam levar a uma revisão da sua oferta.  Sinta-se à vontade para compartilhar as restrições que você tem que estão impedindo que você ofereça mais em um ponto específico da oferta. Em seguida, mostre que está aberto para ajudar a aumentar o valor em outras partes do negócio. Finalmente, ambos os lados deveriam “expor seus pesadelos”, discutindo seus piores temores sobre fechar o negócio ou não. Tente encontrar soluções preventivas em conjunto, que auxiliem os dois lados. Afinal, a negociação não é sobre um acordo em um pedaço de papel, mas sim sobre a co-criação de uma nova realidade, de preferência uma que seja valiosa para todos.