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Como esquecer do trabalho quando você está de férias, curtindo um feriado ou aproveitando o fim de semana

Relaxar

Quando foi a última vez que você se afastou do trabalho?

Mais especificamente, quando você realmente se afastou do trabalho: não pensou no trabalho, não se preocupou com o trabalho, não tinha uma lista de tarefas nos seus pensamentos.

A maioria de nós sabe que há benefícios em se afastar do trabalho. Sabemos que precisamos de tempo para recarregar nossas energias todos os dias para podermos manter nossa atenção no escritório. Sabemos que um tempo longe dos problemas complexos nos permite encontrar uma nova perspectiva. Nós sabemos que se trabalharmos muitos dias seguidos sem nenhum descanso, poderemos nos encontrar fazendo um “trabalho falso” – sentado em nossas mesas sem realmente conseguir fazer nada.

A parte mais difícil é que, embora você possa concordar com todos esses benefícios de se afastar do seu trabalho, você ainda pode ter problemas para fazê-lo. Mesmo que você vá para casa em uma hora decente à noite, você pode acabar lendo um último relatório. Quando você viaja por alguns dias, você ainda pode estar conectado ao seu e-mail. Quando você acorda no início da manhã ou fica acordado à noite, sua cabeça pode estar criando uma longa lista de tarefas. É possível até que algum dia você chegue a sonhar com os problemas que você enfrenta no trabalho.

Quando não podemos deixar de nos preocupar com o trabalho enquanto estamos fora do escritório, não conseguimos aproveitar os benefícios do tempo livre. Para se desamarrar do trabalho e dos pensamentos indesejados referentes ao trabalho, você pode usar uma combinação de novos hábitos e lições da terapia cognitivo-comportamental. Veja como:

Concentre-se no que você fará em vez disso. Muitas pessoas não conseguem mudar seu comportamento porque se concentram no que não irão fazer, e não em ações que eles estão fazendo para substituir o que não querem pensar no momento. Definir o objetivo de não trabalhar (ou pensar sobre o trabalho) quando você está longe do escritório começa com a premissa que você irá parar o que está fazendo toda vez que você perceber que está tentado fazer algo relacionado ao trabalho.

Objetivos negativos como este, em que você se concentra em uma ação que não fará mais, tendem a falhar por dois motivos. Primeiro, o sistema humano que aprende novos hábito só aprenderá um novo hábito quando você executa uma ação, não quando não a executa. Segundo, quando você define metas negativas, você deve estar sempre atento ao seu comportamento. Caso contrário, você acabará fazendo o que está tentando evitar.

Em vez disso, você precisa se concentrar no que você fará em vez de trabalhar. Crie um plano para o seu tempo longe do trabalho: seja para uma noite fora do escritório ou para um tempo em férias, é sempre bom criar um plano. Você precisará de um plano específico, ou você retornará aos seus hábitos de pensar sobre trabalho e poderá acabar trabalhando mesmo quando estiver ausente do trabalho. O plano deve se concentrar nas atividades que realizará em vez de trabalhar.

Por exemplo, você decidir ir na academia perto do seu escritório às 18:30 algumas noites por semana. Ou você pode dizer ao seu cônjuge que você vai pegar as crianças na escola, ou começar a ser voluntário em uma instituição de caridade local nos fins de semana. Você pode até fazer algum desenvolvimento pessoal. Inscreva-se para uma aula para aprender um novo idioma. Aprenda a tocar um instrumento musical. Comece a pintar. Todas essas atividades limitarão o tempo que você tem para o trabalho e substituir o trabalho por outras atividades.

Às vezes, porém, durante seu tempo de descanso você ainda pode ser interrompido por pensamentos intrusos sobre o trabalho. Neste caso, é importante estar preparado para que você não continue remoendo os detalhes de sua próxima tarefa profissional.

Existem duas maneiras de lidar com pensamentos intrusos. Uma é ter um plano para ocupar sua mente. Leia um livro, faça palavras cruzadas ou telefone para um amigo. No entanto, haverá momentos em que existirá algo sobre o trabalho que realmente estará te incomodando. Nesse caso, mantenha um caderno à mão. Marque em um cronômetro 10 minutos e anote tudo o que te incomoda. Muitas vezes, é útil colocar para fora aquilo que está te atrapalhando. Isto é particularmente verdadeiro quando os pensamentos que você está tendo sobre o trabalho refletem ansiedades em vez de simplesmente as tarefas que você precisa executar quando voltar.

Mude seu ambiente para facilitar o seu novo comportamento e desencorajar o antigo. Um fumante não tenta parar de fumar enquanto deixa uma grande caixa de cigarros em sua despensa. Da mesma forma, alguém que tenta estabelecer limites mais saudáveis ​​para o trabalho e a vida não deve deixar seu telefone e computador ao seu lado o tempo todo.

Sim, a sugestão é realmente desligar seu celular e computador, e mantê-los desligados. Uma ótima maneira de gerenciar a tentação de trabalhar quando você está longe do escritório é dificultar que o trabalho chegue até você.  Se você precisar ter o trabalho de ligar o telefone para verificar alguma coisa, você pode pensar duas vezes antes de fazê-lo.

Você também pode usar o ambiente para ajudá-lo, se você frequentemente fica ruminando sobre o trabalho. Separe um espaço da sua casa que você nunca usará para trabalhar. Pode ser um quarto ou um canto em algum lugar da casa. Coloque uma cadeira lá (ou um tapete ou um travesseiro). Use esse lugar como um espaço onde você vai se envolver em atividades que não envolvem trabalho, como uma leitura ou yoga, por exemplo. Quanto mais você associar este ponto com coisas que não envolvam trabalho, mais fácil será usar esta área para ficar longe de pensamentos de trabalho.

Como parte da criação deste novo ambiente mais saudável, envolva outras pessoas para ajudá-lo. Peça aos seus amigos e familiares para ajudá-lo a ficar longe do trabalho. Dê-lhes permissão para lembrá-lo de desligar o seu telefone. (e não fique irritado quando eles o lembrarem disso). Encontre atividades que você pode fazer com eles que impeçam que você trabalhe e que o distraia dos pensamentos relacionados com trabalho.

Afaste-se do trabalho e veja que o mundo não está acabando. Mesmo se você criar esses planos e um ambiente propício para vê-los se concretizar, você ainda precisa estar disposto a se desconectar do trabalho por um período de tempo. Isso pode provocar ansiedade. Afinal, você pode perder um e-mail importante; algo pode dar errado; algum trabalho importante pode ser mal feito ou não feito.

Neste ponto, uma lição de terapia comportamental cognitiva pode ajudar. Estudos sugerem que uma ótima maneira de reduzir a ansiedade é expor-se à situação assustadora, e gradualmente aprender que a situação não é realmente ameaçadora.

Se o seu problema é que você está constantemente preocupado que pode perder um e-maill importante, passe uma noite sem verificar o seu e-mail e descubra que todo o trabalho que você precisa fazer ainda estará lá na manhã seguinte. Em seguida, expanda a quantidade de tempo que você deixar de checar o seu e-mail. Tente passar um dia inteiro do fim de semana sem verificá-lo. Depois você poderá passar para um fim de semana inteiro e perceberá que pode suspirar aliviado. Você descobrirá que muitas pessoas conseguem responder suas próprias perguntas se você não responder imediatamente. Além disso você voltará a trabalhar com mais energia e melhores ideias, porque você consegue tirar algum tempo fora.

Fonte: How to Forget About Work When You’re Not Working
Art Markman | 25 Agosto, 2017

Encontrando significado na sua carreira

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Dar um passo para trás e ver onde você quer estar pode te dar propósito

A maioria das pessoas não está trabalhando com algo pelo que eles são apaixonados. Na verdade, ter paixão pelo trabalho pode ser perigoso. Isso acontece porque mesmo os melhores empregos podem ser mundanos e rotineiros e cabe ao indivíduo tornar sua carreira continuamente desafiadora, interessante e gratificante. No mundo de hoje, carreiras com caminhos estáveis ​​estão desaparecendo. Além disso, ainda existe o desafio adicional de como gerenciar a sua carreira para manter-se relevante e competitivo no mercado de trabalho, enquanto tenta encontrar um significado nesse caminho muitas vezes caótico e acidentado.

Mantendo seus objetivos em foco

Uma maneira de abordar isso é trabalhar de trás para frente. Você olha para o final de sua carreira e vida e pensa: Onde você quer estar e o que você quer ter? O que você gostaria de ter realizado? Que tipo de impacto você gostaria de ter tido? Qual legado, por menor que seja, você gostaria de deixar para trás?  Em vez de pensar apenas no seu trabalho atual e nos próximos passos, analise de forma ampla, pense nos seus valores e no que é importante para você, especialmente em termos de contribuição que você gostaria de fazer. Para quem seriam essas contribuições e por quê.

Talvez seja importante para você que você possa dizer aos seus netos que dirigiu ou iniciou empresas e essas empresas fizeram a diferença em suas respectivas indústrias e impactaram a vida das pessoas. Ou talvez tudo o que você quer fazer é se aposentar em uma fazenda no interior com seu companheiro(a) e consertar carros antigos na sua garagem. Os trabalhos que você possui são simplesmente passos para alcançar esse sonho final.

É claro que este método exige fazer algumas perguntas centrais, especialmente sobre si mesmo. E isso faz parte do que é a vida: procurar as respostas a essas questões enquanto continuamos na jornada pela vida.

Seus objetivos podem mudar

Para alguns de nós, pelo menos, pode demorar muito para encontrar a resposta ao propósito da sua vida e essa resposta provavelmente mudará e evoluirá ao longo do tempo.

No entanto, é importante que, à medida que avançamos em nossa carreira, pensemos sobre o panorama geral e nos perguntemos por que estamos fazendo o que estamos fazendo. Isso não apenas nos daria um sentido mais forte de direção e propósito, mas também mais motivação e resiliência diante de contratempos de curto prazo. Muitas pessoas estão tão ocupadas fazendo sua atividades ou tarefas diárias sem questionar o propósito ou o verdadeiro significado por trás disso que, mesmo quando eles acabaram atingindo seus objetivos, sentem-se insatisfeitos e imediatamente começam a perseguir outro objetivo.

Isso se reflete na busca de Tolstoi pelo significado da vida 1uando ele completou os 50 anos, depois de ter escrito suas maiores obras. Apesar de sua celebridade, tendo uma grande propriedade e família, boa saúde para sua idade e promessa de eterna fama literária, Tolstoi sucumbiu a uma crise espiritual e precisava encontrar um significado para sua vida além de ser um grande escritor. Neste momento, ele começou a refletir sobre esse significado, a mais simples das perguntas, que está na alma de todo ser humano, mas, ao mesmo tempo, é uma pergunta paralisantemente profunda.

Priorizar

Depois de ter algumas ideias sobre o que é importante para você, incluindo, entre outras, as contribuições e o impacto que você gostaria de ter, em seguida, você pode criar uma estratégia, não um plano específico, para preencher a lacuna entre onde você está agora e onde você quer chegar. Haverá vários caminhos para chegar lá, mas pelo menos você saberá qual direção você prefere perseguir, mesmo que o caminho precise ser revisado às vezes.

À medida que buscamos o significado em nossas carreiras e vidas, um bom guia para usar é enfrentar e aceitar a realidade, olhar para as possibilidades e diminuir a complexidade de nossas soluções. Não podemos mudar quem somos e o que nos é dado, nem podemos mudar o passado. Mas sempre podemos atuar e viver no presente para moldar nosso futuro.

Fonte: Finding Meaning in Your Career
Pan Pan | 24 Julho, 2014

Como pedir para seu chefe tempo para aprender coisas novas

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Todos queremos aprender e crescer. Melhorar nossas habilidades e estar exposto a novas ideias não só nos torna melhores em nosso trabalho, mas nos torna mais felizes e mais envolvidos nele. Mas com um emprego em tempo integral, pode ser difícil encontrar o tempo e os recursos para se dedicar ao desenvolvimento pessoal. Algumas pessoas têm a sorte de trabalhar para empresas que incentivam e até financiam aulas ou bolsas de estudo. Mas se você trabalha para uma empresa que não possui uma política oficial que incentive o aprendizado dos funcionários, como você pode fazer para seu chefe (e os chefes dele) apoiá-lo?

Você pode recorrer a este plano em seis etapas para negociar o desenvolvimento pessoal:

1. Identifique como você quer aprender e crescer. Se você ainda não tem uma imagem clara do que você quer desenvolver, passe o tempo aperfeiçoando exatamente o que você precisa. Você quer construir suas habilidades de inteligência emocional para ser um líder de negócios mais empático? Você está interessado em fazer um retiro de yoga ou meditação? Defina um período específico de tempo, como uma noite ou mesmo uma semana, para explorar ideias e pesquisar o que te atrai. Anote o que você quer aprender e como você cresceria a partir da experiência que você identificou. A pesquisa mostra que o ato físico de escrever tem um efeito neurológico no cérebro, que diz ao córtex cerebral “acordar e prestar atenção”. A escrita estimula um monte de células no cérebro chamado Sistema de Ativação Reticular que desempenha um papel fundamental em ser mais consciente e alerta. Quanto mais você escrever, mais conscientes e reais suas ideias se tornam.

2. Assuma a responsabilidade. Você pode ter a impressão de que construir uma habilidade ainda não desenvolvida significa que você não tem competência ou tem uma fraqueza. Este não é o caso. Ao invés de ficar envergonhado ou nervoso em pedir por esse tempo, assuma a responsabilidade pelo compromisso de se tornar um líder melhor. Se você não estiver disposto a considerar isso como uma forma de crescimento tanto para você como para sua empresa, você não pode esperar que outras pessoas te apoiem.

3. Crie a visão de como você quer ser. Pergunte a si mesmo: “Quem me tornarei como resultado deste investimento do meu tempo e recursos?” Seja específico e descritivo. Mantenha-o na primeira pessoa. Uma frase é ideal. Use adjetivos descritivos. Você será mais engajado, influente ou presente? As visões são uma ótima maneira de orientar e permanecer no percurso antes, durante e depois do seu trabalho de desenvolvimento. Além disso, sua visão deve estar em constante evolução, acompanhando as mudanças que você faz.

4. Conecte seus objetivos ou resultados ao que a empresa precisa. Para conseguir vender essa ideia ao seu gerente ou sua empresa e fazê-los apoiar o seu desenvolvimento, você deve conectar o que você ganhará com os objetivos da empresa. Pergunte a si mesmo:

Há problemas no trabalho que você poderia resolver melhor como resultado desse treinamento? De que forma sua empresa se beneficiará de seu melhor desempenho, habilidades ou conhecimentos?

Das habilidades que você adquirirá com este treinamento, quais conhecimentos você poderá compartilhar com seu gerente, equipe e empresa?

Você pode fornecer uma recapitulação (verbal ou visual) com base no que você aprendeu ou em como planeja aplicar isso no trabalho ou em sua carreira?

5. Preparar e praticar. O próximo passo é preparar-se para a conversa. Pense: quais são os piores e melhores cenários que podem ocorrer durante estas conversas? Antecipe perguntas ou preocupações de seu chefe. Muitas vezes, o nosso medo nos impede de negociar e perdemos a oportunidade de explorar alternativas, ou pior, perdemos a oportunidade de receber um sim.

Faça uma lista do que é negociável – coisas como timing, orçamento e atividade. É possível o reembolso parcial ou total? Você pode evitar o uso de dias de férias? Você pode verificar com os seus colegas se é uma necessidade que eles também sentem, abrindo a possibilidade de pedir um curso dentro da própria empresa.

Ao se preparar para a conversa, pense sobre o que cada pessoa envolvida na tomada de decisão deve ganhar. Faça sua lição de casa e leia as políticas do seu RH. Saiba como o reembolso educacional funciona em sua empresa.

6. Faça sua pergunta. Quando estiver pronto para se sentar com seu gerente, não o pegue desprevenido. Avise antecipadamente sobre o assunto e considere adicioná-lo à agenda para a sua próxima reunião individual. Mas não precisa ser uma reunião formal. Se você está discutindo sobre o fim de semana ou os planos para a noite, compartilhe o curso que chamou sua atenção e por que isso é importante para você. Melhor ainda, compartilhe como você acha que poderia ajudá-lo a ser um funcionário melhor. Então você pode agendar mais tempo para discutir isso ainda mais.

Compartilhe sua visão e objetivos. Seja claro o que exatamente você está pedindo – é para tempo livre, compensação (despesas), ou alguma combinação dos dois? O que eles receberão em troca? Consulte as suas anotações, se necessário.

Quando a conversa terminar, considere o acompanhamento por escrito, enfatizando como isto beneficiaria você e seu gerente, equipe ou empresa.

Existem três resultados prováveis: obter o que você pediu, obter um pouco do que você pediu, ou obter um “não”. Ao seguir estas etapas, você aumentará as chances de obter um resultado favorável, mas nem sempre você conseguirá atingir esse objetivo. Então, mesmo se você não conseguir o que pediu, comece a pensar em maneiras de remodelar seu pedido no futuro.

Passar o tempo para formar um pedido lógico e cuidadoso pode ser gratificante porque você estará conseguindo ter mais clareza do que você precisa. Além disso você estará contribuindo para talvez até inflamar uma cultura corporativa que apoie os indivíduos para aprender e crescer de maneiras além do que é tradicionalmente feito.

Todas as vezes que você for pedir por tempo para aprender coisas novas, tome confiança e lembre-se: o pior que podem dizer é não.

Fonte: How to Ask Your Boss for Time to Learn New Things
Rachael O’Meara | 28 Novembro, 2017

Como controlar suas emoções durante uma conversa difícil

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É difícil não se desgastar emocionalmente quando você está numa conversa tensa. Afinal, uma desavença pode fazer com que você se sinta ameaçado. Você tem medo de que tenha de desistir de algo: do seu ponto de vista, da maneira como você está acostumado a fazer alguma coisa, da noção de que você está certo, ou talvez até mesmo do seu poder sobre alguma coisa – e seu corpo, portanto, aumenta a luta ativando o sistema nervoso simpático. Esta é uma resposta natural, mas o problema é que nossos corpos e mentes não são particularmente bons para discernir entre as ameaças apresentadas por não conseguirmos que as coisas sejam feitas do jeito que nós haviamos planejado e a ameça de estarmos sendo perseguidos por um urso. Seu ritmo cardíaco e respiração aumentam, seus músculos enrijecem, o sangue em seu corpo se afasta de seus órgãos e é provável que você se sinta desconfortável.

Nada disso coloca você em um bom estado de espírito para resolver um conflito. Se o seu corpo entra no modo “luta ou fuga”, ou o que Dan Goleman chamou de “sequestro da amígdala”, você pode perder o acesso ao córtex pré-frontal, a parte do seu cérebro responsável pelo pensamento racional, e tomar decisões racionais é precisamente o que você precisa fazer em uma conversa difícil. Não só você está perdendo a capacidade de pensar com clareza, mas é provável que o seu interlocutor ainda perceba os sinais de estresse: seu rosto ficando vermelho, o ritmo de sua fala acelerando. Além disso, devido aos neurônios espelho, que nos fazem “espelhar” as emoções de outra pessoa, seu colega provavelmente começará a se sentir da mesma maneira. Antes que você perceba, a conversa descarrilou e o conflito se intensifica.

Felizmente, é possível interromper essa resposta física, gerenciar suas emoções e abrir o caminho para uma discussão produtiva. Há várias coisas que você pode fazer para manter a calma durante uma conversa ou para se acalmar se você tiver se esgotando.

Respirar: Técnicas simples de mindfulness podem ser sua melhor ajuda em situações tensas, e nenhuma é mais direta e acessível do que usar sua respiração. Quando você começar a perceber que está ficando tenso, tente focar na sua respiração.  Observe a sensação do ar que entra e sai dos seus pulmões. Sinta-o passar pelas narinas ou pela parte de trás da garganta. Isso tirará sua atenção dos sinais físicos de pânico e mantê-lo centrado. Alguns especialistas em mindfulness sugerem contar a sua respiração – inalar e soltar o ar contando até seis ou apenas contar cada vez que você solta o ar, indo até 10 e depois começar novamente.

Focar no seu corpo: Permanecer sentado enquanto você está tendo uma conversa difícil pode fazer as emoções irem se acumulando ao invés de dissipar. Os especialistas dizem que ficar de pé e caminhar ajuda a ativar a parte pensativa do seu cérebro. Entretanto, se você e seu interlocutor estiverem sentados em uma mesa, você pode ficar hesitante em se levantar repentinamente. Em vez disso, você pode dizer: “Estou sentindo que preciso me esticar um pouco. Você se importa que eu ande um pouco?”Se ainda não se sentir confortável, pode fazer pequenos movimentos físicos como cruzar dois dedos ou apoiar seus pés firmemente ao chão e sentir o que o chão parece no debaixo do seu sapato. Os especialistas da Mindfulness chamam isso de “ancoragem”. Ela pode funcionar em todos os tipos de situações estressantes.

Tente dizer um mantra: Este é um conselho da Amy Jen Su, sócia-gerente da Paravis Partners e co-autor do Own the Room. Ela recomenda que você crie uma frase que você possa repetir para lembrá-lo para manter a calma. Como sugestão você pode tentar falar as seguintes frases: “O problema não é comigo”, “Isto irá passar” ou “Isto é sobre o negócio ou sobre trabalho”

Reconheça e rotule seus sentimentos: Outra tática útil vem de Susan David, autora de Emotional Agility. Quando você está se sentindo emocional, “a atenção que você dá aos seus pensamentos e sentimentos enche a sua cabeça portanto não há espaço para examiná-los”, diz ela. Para se distanciar dos seus sentimentos é bom rotulá-lo. “Chame um pensamento de pensamento e uma emoção de uma emoção” diz David. Então ao invés de pensar: “Ele está tão errado sobre isso e está me deixando louco” pode-se substituir “estou pensando que meu colega de trabalho está errado e estou sentindo raiva.” Rotular os seus pensamentos faz você vê-los como o que eles realmente são: “fontes transitórias de dados que podem ou não ser úteis”. Quando você coloca esse espaço entre essas emoções e você, é mais fácil deixá-las ir e não enterrá-las ou deixá-las explodir.

Dar um tempo. Na minha experiência, esta é uma abordagem pouco utilizada. Quanto mais tempo você se entrega para processar suas emoções, elas tendem a ser menos intensas. Então quando as coisas esquentarem, você pode precisar pedir licensa por um momento e pegar uma xícara de café ou um copo de água, ir ao banheiro ou dar um breve passeio pelo escritório. Certifique-se de dar uma razão neutra do porquê você quer se levantar e pausar a conversa. A última coisa que você quer é que seu interlocutor pense que as coisas estão tão mal que você está desesperado para escapar. Tente dizer algo como: “Sinto muito por interrompê-lo, mas eu adoraria pegar um café antes de continuar. Posso pegar algo para você?”

Tenha em mente que, provavelmente, você não é o único que está chateado. É provavel que seu interlocutor também esteja experimentando raiva e frustação. Mesmo que você queira dar ao seu colega o conselho acima, tenha em mente que ninguém quer ser informado de que ele precisa respirar mais profundamente ou fazer uma pausa. Pode ser que você esteja na situação em que você só precisa deixar a outra pessoa respirar. Isso geralmente é mais fácil dizer do que fazer. É difícil não gritar quando você está sendo atacado, mas isso não vai ajudar. Jeanne Brett, professora de resolução de disputas e negociações na Kellogg School of Management, sugere visualizar as palavras do seu colega de trabalho passando sobre seu ombro e não batendo em você no peito. Mas não se desconecte: é importante mostrar que você está ouvindo. Se você não alimenta a emoção negativa do seu interlocutor com as suas emoções, é provável que elas terminem.

Vamos encarar. Conflitos com colegas de trabalho podem ser difíceis. Mas você não vai resolver os problemas ou manter uma relação positiva se você virar um trator quando estiver irritado. Essas cinco táticas irão ajudá-lo a sair do estado de raiva ou irritação e ficar mais calmo e pensativo para conseguir resolver a situação.

Fonte: How to Control Your Emotions During a Difficult Conversation
Amy Gallo | 01 Dezembro, 2017

Como Coca-Cola, Netflix e Amazon aprendem através de suas falhas

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Por que, de repente, tantos líderes empresariais bem-sucedidos começaram a exortar suas empresas e colegas a cometer mais erros e abraçar mais falhas? Em maio, logo depois de se tornar CEO da Coca-Cola Co., James Quincey convocou os gerentes de todos os níveis para ultrapassar o medo do fracasso que haviam perseguido a empresa desde o fiasco “New Coke” há muitos anos atrás. “Se nós não cometemos erros”, ele insistiu, “não estamos tentando o suficiente”.

Em junho, mesmo que sua empresa estivesse desfrutando de sucesso incomparável com seus assinantes, o CEO da Netflix, Reed Hastings, preocupou-se com o fato de seu serviço de transmissão ter muitos shows de sucesso e por estar cancelando poucos shows novos “Nosso índice de sucesso é muito alto agora”, disse ele em uma conferência de tecnologia. “Temos que assumir mais riscos … temos de tentar coisas mais loucas … devemos ter uma taxa de cancelamento mais alta”.

Mesmo o CEO da Amazon, Jeff Bezos, talvez o empreendedor mais bem sucedido do mundo, afirmou que  o crescimento e a inovação de sua empresa são construídos sobre suas falhas.  “Se você vai fazer apostas corajosas, eles serão experimentos” explicou pouco depois da Amazon ter comprado a Whole Foods. “E se eles são experimentos, você não sabe antes do tempo se eles vão funcionar. Os experimentos são, por sua própria natureza, propensos ao fracasso. Mas alguns grandes sucessos compensam dezenas e dezenas de experimentos que não funcionaram.”

A mensagem desses CEOs é tão fácil de entender quanto é difícil para a maioria de nós pôr em prática. Existem inúmeros líderes de negócios e organizações que defendem as virtudes da inovação e da criatividade. No entanto, muitos desses líderes e organizações vivem com medo de erros e decepções – e é por isso que eles têm tão pouca inovação e criatividade. Se você não está preparado para falhar, você não está preparado para aprender. A menos que pessoas e organizações consigam continuar aprendendo tão rápido quanto o mundo está mudando, eles não continuarão crescendo e evoluindo.

Então, qual o caminho certo para estar errado? Existem técnicas que permitem que organizações e indivíduos adotem a conexão necessária entre pequenas falhas e grandes sucessos? Smith College, uma escola apenas para mulheres em Massachusetts, criou um programa chamado “Failing Well” para ensinar aos alunos o que todos nós poderíamos aprender. “O que estamos tentando ensinar é que o fracasso não é um erro, na verdade ele é uma importante parte do aprendizado.” explicou Rachel Simmons, que dirige o programa, em um recente artigo do New York Times. Na verdade, quando os alunos se inscrevem no seu programa, eles recebem um Certificado de Falha que declara que estão “autorizados a cometer erros, falhar ou não serem aprovados” em um relacionamento, um projeto, um teste ou qualquer outra iniciativa que seja extremamente importante e “ainda ser um ser humano absolutamente digno e absolutamente excelente”. Os alunos que estão preparados para lidar com o fracasso são menos frágeis e mais ousados ​​do que aqueles que esperam perfeição e desempenho impecável.

Essa é uma lição que vale a pena aplicar aos negócios também. Patrick Doyle, CEO da Domino’s Pizza desde 2010, teve um dos períodos mais bem-sucedidos de qualquer líder de negócios em qualquer campo. Mas todos os triunfos de sua empresa, ele insiste, estão baseados em sua vontade de enfrentar a probabilidade de erros. Em uma apresentação a outros CEOs, Doyle descreveu dois grandes desafios que impedem as empresas e os indivíduos de serem mais honestos quanto ao fracasso. O primeiro desafio, diz ele, é o que ele chama de “viés da omissão” –  a maioria das pessoas com uma nova ideia escolhe não a perseguir porque, se tentarem algo e não funcionar, podem prejudicar sua carreira. O segundo desafio é superar o que ele chama de “aversão à perda”a tendência para que as pessoas joguem para não perder em vez de jogar para vencer, porque para a maioria de nós “a dor da perda é o dobro do prazer de vencer”.

Criar essa “permissão para falhar é energizante”, Doyle explica que é uma condição necessária para o sucesso – e é por isso que ele intitulou sua apresentação, com desculpas pelo filme Apollo 13, “A falha é uma opção”, e essa pode ser a lição mais importante de todas. Basta perguntar a Reed Hastings, Jeff Bezos, ou o novo CEO da Coca-Cola: não há aprendizado sem falha, não há sucessos sem contratempos.

Fonte: How Coca-Cola, Netflix, and Amazon Learn from Failure
Jesse Sostrin | 10 Novembro, 2017

Para ser um grande líder, você precisa aprender a delegar (bem)

Delegar

 

Uma das transições mais difíceis para os líderes é justamente a mudança de parar de fazer para começar a liderar. Ao se tornar um novo gerente, você ainda pode conseguir acumular um pouco mais de trabalho para você mesmo. Colegas e e chefes podem até mesmo admirar sua vontade de “arregaçar as mangas” para executar tarefas táticas. Mas, à medida que suas responsabilidades se tornam mais complexas, a diferença entre um líder efetivo e um contribuidor individual com excesso de trabalho (mas que possui o título de líder) é dolorosamente evidente.

No curto prazo, você pode ter a resistência para se levantar mais cedo e ficar até mais tarde para terminar as demandas que você enfrenta. Mas a equação inversa de redução de recursos e demandas crescentes acabará por prejudicá-lo eventualmente. No momento que isso acontecer, o modo como você envolve seus funcionários no trabalho estabelecerá o impacto de sua liderança. Sua liderança será mais eficiente e suas entregas serão maiores na medida em que você conseguir liderar cada um de seus colaboradores para fazer o melhor trabalho que eles possam fazer dentro das prioridades que você delegou para sua equipe. Da mesma forma, seu poder de liderança diminui quando você, sem necessidade, não delega aos seus subordinados.

Embora possa parecer difícil, elevar o seu impacto exige que você abrace um paradoxo de liderança inevitável: você precisa ser mais essencial e menos envolvido. Quando você justifica o ato de não delegar trabalho, você está confundindo ser envolvido com ser essencial. Ser envolvido e essencial não são sinônimos  – assim como estar ocupado e ser produtivo não são necessariamente a mesma coisa. Seu envolvimento é uma combinação das oportunidades, regras e escolhas que você faz no que diz respeito ao seu trabalho. Quão acessório ou essencial você é para o sucesso desse portfólio depende de quão decisivamente e sabiamente impulsiona aqueles ao seu redor.

Isso significa moldar os pensamentos e as ideias dos outros em vez de ditar seus planos, ter uma perspectiva a ser atingida, mas que ela não seja obrigatória, e ver suas próprias prioridades ganharem vida através das ações que você conseguiu inspirar nos outros. Logo de cara, esse conselho pode soar como bom senso; é o que os líderes motivacionais deveriam fazer. Ainda assim, muitos de nós constantemente consideramos o trabalho uma extensão de nós mesmo, o que alimenta uma reação instintiva para “proteger” o trabalho. Essa atitude pode ser considerada um instinto de sobrevivência que, em última análise, dilui nosso impacto através de um efeito contínuo e limitado sobre os outros.

Para saber se você segura muito trabalho para você mesmo e não delega aos seus subordinados, responda a uma simples pergunta: se você tivesse uma semana inesperada de férias, suas iniciativas e prioridades avançariam em sua ausência?

Se você respondeu “não” ou se não tiver certeza, então você pode estar mais envolvido do que o necessário. Para aumentar o seu potencial de liderança, você precisa ampliar sua presença através das ações dos outros. Independentemente da sua metodologia preferida de delegação, aqui estão quatro estratégias que funcionam para líderes em todos os níveis.

Comece com os seus motivos. Quando as pessoas não entendem por que algo é importante e como elas se encaixam nisso, elas são menos propensas a se importar. Mas se você lhes der um contexto sobre o que está em jogo, como elas se encaixam no quadro geral e o que é único sobre a oportunidade, então você aumenta a relevância pessoal e as chances de seu funcionário dar seguimento ao projeto. Em vez de dar apenas a justificativa do negócio, faça questão de compartilhar seus motivos. Você não pode motivar alguém a se importar quando não pode expressar os motivos pelos quais isso te interessa, esse passo é essencial para uma efetiva parceria. Caso contrário, você deixa as pessoas tirarem suas próprias conclusões sobre o que você está pedindo para fazer e por quê. O risco de desalinhamento é mais alto durante a primeira conversa, então certifique-se de articular seus motivos desde o início.

Inspire compromisso dos seus funcionários. As pessoas ficam entusiasmadas com o que é possível, mas eles apenas se comprometem quando entendem qual é o seu papel para fazer aquilo acontecer. Uma vez que você definiu o trabalho, esclareceu o alcance de sua contribuição e assegurou que ele se alinha com sua capacidade, comunique cuidadosamente todas as expectativas adicionais para uma compreensão completa de seus funcionários. Isso é crucial quando você tem um resultado ou uma metodologia clara em sua mente. Eles não podem ver dentro de sua cabeça, então, se o produto final precisa ser meticuloso, seja igualmente claro. Uma vez que a clareza é estabelecida, confirme sua interpretação (pessoalmente, ou pelo menos por telefone, para evitar interpretações erradas de e-mail). Se você pensar “Mas eu lhes disse como eu queria que fosse feito!” ao final da atividade, isso prova que você não confirmou se seus funcionários haviam compreendido nem lhes inspirou compromisso.

Participe no nível adequado. É essencial manter-se envolvido, mas o grau de envolvimento importa. Você deve manter níveis de engajamento suficientes para entregar a combinação ideal de apoio e responsabilidade. No entanto, existem riscos quando o mix entre apoio e responsabilidade não está adequado: se você for muito envolvido, você pode conscientemente ou inadvertidamente gerir de forma controladora aqueles ao seu redor. Se você for pouco envolvido, você também pode perder os momentos críticos em que um comentário favorável ou um comentário vital seria essencial. Para escolher o seu o nível de envolvimento, basta perguntar às pessoas qual é o nível certo com base no seu estilo de seus funcionários. Isso não apenas esclarecerá a frequência das interações que eles acharão úteis, mas também lhes dará autonomia em como o trabalho que você delegou avançará.

Pratique falar “sim”, “não” e “sim se”. Isto é a arte e a ciência de ser seletivo. Investidores bem sucedidos não colocam seu dinheiro em todas as oportunidades que aparecem, então devemos ser igualmente cuidadosos com o nosso tempo. Comece por avaliar cuidadosamente todas as demandas que se aproximam e alinhe-as com as contribuições que você é mais habilidoso em fazer. Para aqueles pedidos que se baseiam nesse talento, você diz “sim” e cria o tempo e atenção para estar intimamente envolvido. Mas, para aqueles pedidos que não se alinham, você diz “sim, se” … e imediatamente identifique outras pessoas para alcançar os objetivos através do envolvimento direto deles. Você ainda pode consultar, motivar e liderar – mas você é essencial como o catalisador, não como o músculo fazendo o trabalho pesado. Esta abordagem criteriosa pode significar delegar algumas tarefas a outros, negociando uma redução em sua contribuição direta, ou apenas dizendo não, enquanto prepara o argumento para mostrar como seu esforço e atenção terão um impacto maior em outros lugares.

Mantendo-se atento a essas quatro estratégias, contornar os problemas e tornar-se proficiente em empoderar os outros para oferecer o melhor deles, constrói sua capacidade de fazer o trabalho através das contribuições dos outros. Com este movimento, você poderá se concentrar no potencial secundário de sua colaboração, para aproveitar cada tarefa delegada como uma oportunidade para o desenvolvimento de outros. Então, com o passar do tempo, eles também poderão ser mais essenciais e menos envolvidos.

Fonte: To Be a Great Leader, You Have to Learn How to Delegate Well
Jesse Sostrin | 10 Outubro, 2017

Como grandes líderes tornam o trabalho significativo

Kennedy - Liderança NASA

Quando as pessoas ficam muito tempo envolvidas nas suas tarefas do dia-a-dia, elas acabam perdendo de vista o propósito do seu trabalho. É aí que os grandes comunicadores ganham importância.

Uma vez, o antigo Presidente dos Estados Unidos, John F. Kennedy conheceu um homem encarregado de limpar os pisos na sede da NASA que estava trabalhando em um horário muito mais tarde do que seu horário regular de serviço. Intrigado o ex-presidente americano perguntou: “Porque você está trabalhando tão tarde?” O faxineiro respondeu: “Porque eu não estou esfregando o chão, eu estou colocando um homem na lua.” Se esta história parece muito boa para ser verdade, ela tem um paralelo nos eventos históricos que ilustram como os Estados Unidos criaram um programa espacial bem-sucedido e oferece uma importante lição de liderança.

Em um artigo recentemente publicado na revista Administrative Science Quarterly, Andrew Carton relata a liderança de Kennedy na NASA da década de 1960 e as lições que os líderes hoje podem tirar do sucesso do programa espacial que culminou com o homem pousando na lua em 1969. Quando as pessoas acham o significado em seu trabalho, todos se beneficiam: a organização se beneficia porque seus funcionários trabalham mais e de forma mais inteligente e os indivíduos se beneficiam porque o trabalho é uma parte importante da vida e o sucesso e o significado no trabalho aumentam a qualidade de vida.

Então, qual é o dilema? Geralmente, um trabalho significativo é melhor obtido quando há um objetivo poderoso. O problema é que estes objetivos são geralmente abstratos e distantes de qualquer tarefa do trabalho diário. Ligar objetivos poderosos com ações concretas é difícil, e quanto mais poderoso é o objetivo, mais difícil será alcançá-lo.  Como exemplo, veja o objetivo da Amazon, de ser a empresa mais focada no cliente do mundo. Como essa missão consegue dar algum sentido, por exemplo, aos seus trabalhadores do centro de distribuição que tiram produtos das prateleiras ou supervisionam um robô que faz esse trabalho?

Escada para a lua

Kennedy forneceu uma maneira simples e poderosa de abordar esse dilema durante sua direção da NASA. Ele transformou a missão da NASA avançar a ciência. O avanço da ciência não se resume ao trabalho diário de um técnico ou de um especialista em eletrônica que projeta circuitos de controle, então a lacuna entre o objetivo elevado e as ações concretas permanecia. Foi então que Kennedy deu aos trabalhadores da NASA o objetivo concreto de realizar uma missão tripulada para a lua antes de 1970. Colocar o homem na lua não era o mesmo que avançar a ciência, mas era uma forma de tornar a missão de avançar na ciência mais palpável aos trabalhadores da NASA.

Ainda assim, foram muitos anos entre a visualização do objetivo e a sua realização. Kennedy teve o cuidado de estabelecer uma série de marcos mais imediatos e plausíveis de serem realizados por meio dos programas Gemini e Apollo, conhecidos como o programa de desembarque do homem à lua. O objetivo do Gemini era conseguir fazer um acoplamento no espaço e o objetivo do Apollo era construir todas as capacidades restantes necessárias para pousar na lua.

A visão de Kennedy para NASA permaneceu após sua gestão. Em novembro de 1967, com o objetivo final em vista, a NASA escreveu os últimos seis marcos em quadros negros em todo o Centro de Controle de Missão em Houston, dispostos verticalmente para representar “uma escada para a lua”.

Kennedy também usou a linguagem metafórica para fundir o objetivo concreto de caminhar na lua com a aspiração abstrata do avanço da ciência. Em um discurso de 1962, ele disse: “O espaço está lá, e nós vamos escalá-lo, e a lua e os planetas estão lá, e novas esperanças de conhecimento e paz estão lá”.

Inspirar Fé

Antes das missões de Kennedy, os funcionários da NASA estavam inteiramente focados nas suas responsabilidades diárias. Seu desafio de chegar à lua foi, inicialmente, recebido com uma boa dose de ceticismo pelos funcionários, que tinham uma perspectiva de curto prazo. Entretanto, este desafio foi se tornando mais plausível na visão destes funcionários quando foram traçados marcos alcançáveis para a missão, tanto de curto como de longo prazo. Conseqüentemente, o ceticismo foi substituído por um sentimento de progresso em direção a um objetivo realmente significativo.

O sentimento dos funcionários de fazer uma contribuição pessoal para algo tão impressionante como colocar o homem na lua produziu enorme camaradagem e orgulho. Como um funcionário disse: “As missões Apollo eram como um quebra-cabeça gigante … Meu papel no quebra-cabeça, embora pequeno, era uma atividade necessária”.

À medida que o trabalho aumentava, os funcionários começaram a pensar em “colocar um homem na lua” como seu trabalho, independentemente de suas responsabilidades individuais. A participação na missão do presidente, foi se tornando, cada vez mais, a sua própria recompensa. Ou seja, os funcionários se sentiam realizados por participarem dessa missão.

Finalmente os funcionários começaram a ver seu trabalho da mesma forma simbólica que Kennedy havia se expressado. Um homem na lua tornou-se uma encarnação da missão final: avançar a ciência e assim melhorar a vida da humanidade. Desta forma, o abstrato e o concreto tornaram-se um só.  A idéia de encontrar uma maneira de incorporar uma missão global como um objetivo mais concreto está relacionada a uma visão essencial da gestão. O dia a dia do gestor geralmente se concentra em performances de enfeite, como missões, discursos, definição de metas e visitas rápidas às areas. Nenhum desses enfeites ajuda se forem desconexos com o significado da organização e com as atividades de seus funcionários. Para terem resultado, eles têm que serem absorvidos nas atividades concretas que os colaboradores podem usar para tomarem ações e construir significado.

Fonte: How Great Leaders Make Work Meaningful
Henrich Greve | 13 Outubro, 2017

Quando o consenso é difícil

Discórdia

Não são todas as vezes que é possível alcançar uma relação de verdadeiro ganha-ganha, então precisamos encontrar uma forma de estabelecer um bom meio-termo com a outra parte, ou seja, cada um deve flexibilizar sua posição. Entretanto, muitas pessoas veem isso como algo ruim, como um abandono de princípios ou sinal de fraqueza, mas, na realidade, é um sinal de comprometimento em manter um bom relacionamento e a possibilidade de bons acordos no futuro. Apesar de parecer algo óbvio, não é sempre fácil.

Para que esse processo de comprometimento seja mais natural, deve-se identificar as necessidades da pessoa ou do grupo envolvido, deixando o ego de lado pois, muitas vezes, ele que nos impede de enxergar o ponto de vista do outro, e ainda pior, nos impede de reconhecer o mérito da sua proposta.

Pessoas de opinião forte tendem a ficar absortas em suas próprias ideias, impedindo a compreensão da situação alheia. Descartam outros pontos de vista sem tentar compreendê-los. Quando isto acontece, a chance de alcançar um acordo em qualquer tipo de assunto diminui muito. Portanto, seja mais receptivo à proposta do outro.

A melhor prática é colocar-se na perspectiva do outro. Procure entender o que acontece ao redor dessa pessoa, quais os motivos e ideias com as quais não concorda e quem está influenciando sua opinião. Obtenha informações sobre o ambiente de trabalho, a situação do negócio e o perfil das pessoas que atuam com esta pessoa. Muitas vezes o ambiente influi muito no comportamento do outro.

Estimule um diálogo aberto e sincero para entender melhor o ponto de vista do outro, sua proposta e forma de atuar. Faça perguntas ou peça informações, utilize expressões como:

“Conte-me sobre…”

“Que resultados precisa atingir?”

“Por que você se sente assim?”

“Como podemos melhorar esta proposta?”

“Ajude-me a entender melhor o assunto”

Esse tipo de conversa permite que as ideias sejam compartilhadas de forma mais direta e clara, e é possível entender os princípios, necessidades e perspectivas dos envolvidos.

Respeito também é fundamental para criar relacionamentos bons e de confiança, tornando o consenso mais fácil e natural. Respeito permite que as pessoas discordem, muitas vezes de maneira vigorosa, mas sem criar inimizades, pois você está aquecido pela discussão e não irritado com a outra pessoa.

Entretanto, o consenso não deve ser obtido a qualquer custo. Você deve preservar os seus interesses e manter-se dentro dos seus limites de negociação. Caso você tenha realmente tentado criar um ambiente de confiança entre as partes e cedido em alguns pontos de sua proposta, sem conseguir o compromisso do outro lado, é melhor deixar a negociação e seguir o seu caminho. Mais vale um “não acordo” do que um “acordo mal feito”. Mas, antes de desistir, tenha certeza de que fez o seu melhor.

Fonte: Compromising When Compromise Is Hard
John Baldoni | 12 Outubro, 2012