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Como Coca-Cola, Netflix e Amazon aprendem através de suas falhas

Risco

Por que, de repente, tantos líderes empresariais bem-sucedidos começaram a exortar suas empresas e colegas a cometer mais erros e abraçar mais falhas? Em maio, logo depois de se tornar CEO da Coca-Cola Co., James Quincey convocou os gerentes de todos os níveis para ultrapassar o medo do fracasso que haviam perseguido a empresa desde o fiasco “New Coke” há muitos anos atrás. “Se nós não cometemos erros”, ele insistiu, “não estamos tentando o suficiente”.

Em junho, mesmo que sua empresa estivesse desfrutando de sucesso incomparável com seus assinantes, o CEO da Netflix, Reed Hastings, preocupou-se com o fato de seu serviço de transmissão ter muitos shows de sucesso e por estar cancelando poucos shows novos “Nosso índice de sucesso é muito alto agora”, disse ele em uma conferência de tecnologia. “Temos que assumir mais riscos … temos de tentar coisas mais loucas … devemos ter uma taxa de cancelamento mais alta”.

Mesmo o CEO da Amazon, Jeff Bezos, talvez o empreendedor mais bem sucedido do mundo, afirmou que  o crescimento e a inovação de sua empresa são construídos sobre suas falhas.  “Se você vai fazer apostas corajosas, eles serão experimentos” explicou pouco depois da Amazon ter comprado a Whole Foods. “E se eles são experimentos, você não sabe antes do tempo se eles vão funcionar. Os experimentos são, por sua própria natureza, propensos ao fracasso. Mas alguns grandes sucessos compensam dezenas e dezenas de experimentos que não funcionaram.”

A mensagem desses CEOs é tão fácil de entender quanto é difícil para a maioria de nós pôr em prática. Existem inúmeros líderes de negócios e organizações que defendem as virtudes da inovação e da criatividade. No entanto, muitos desses líderes e organizações vivem com medo de erros e decepções – e é por isso que eles têm tão pouca inovação e criatividade. Se você não está preparado para falhar, você não está preparado para aprender. A menos que pessoas e organizações consigam continuar aprendendo tão rápido quanto o mundo está mudando, eles não continuarão crescendo e evoluindo.

Então, qual o caminho certo para estar errado? Existem técnicas que permitem que organizações e indivíduos adotem a conexão necessária entre pequenas falhas e grandes sucessos? Smith College, uma escola apenas para mulheres em Massachusetts, criou um programa chamado “Failing Well” para ensinar aos alunos o que todos nós poderíamos aprender. “O que estamos tentando ensinar é que o fracasso não é um erro, na verdade ele é uma importante parte do aprendizado.” explicou Rachel Simmons, que dirige o programa, em um recente artigo do New York Times. Na verdade, quando os alunos se inscrevem no seu programa, eles recebem um Certificado de Falha que declara que estão “autorizados a cometer erros, falhar ou não serem aprovados” em um relacionamento, um projeto, um teste ou qualquer outra iniciativa que seja extremamente importante e “ainda ser um ser humano absolutamente digno e absolutamente excelente”. Os alunos que estão preparados para lidar com o fracasso são menos frágeis e mais ousados ​​do que aqueles que esperam perfeição e desempenho impecável.

Essa é uma lição que vale a pena aplicar aos negócios também. Patrick Doyle, CEO da Domino’s Pizza desde 2010, teve um dos períodos mais bem-sucedidos de qualquer líder de negócios em qualquer campo. Mas todos os triunfos de sua empresa, ele insiste, estão baseados em sua vontade de enfrentar a probabilidade de erros. Em uma apresentação a outros CEOs, Doyle descreveu dois grandes desafios que impedem as empresas e os indivíduos de serem mais honestos quanto ao fracasso. O primeiro desafio, diz ele, é o que ele chama de “viés da omissão” –  a maioria das pessoas com uma nova ideia escolhe não a perseguir porque, se tentarem algo e não funcionar, podem prejudicar sua carreira. O segundo desafio é superar o que ele chama de “aversão à perda”a tendência para que as pessoas joguem para não perder em vez de jogar para vencer, porque para a maioria de nós “a dor da perda é o dobro do prazer de vencer”.

Criar essa “permissão para falhar é energizante”, Doyle explica que é uma condição necessária para o sucesso – e é por isso que ele intitulou sua apresentação, com desculpas pelo filme Apollo 13, “A falha é uma opção”, e essa pode ser a lição mais importante de todas. Basta perguntar a Reed Hastings, Jeff Bezos, ou o novo CEO da Coca-Cola: não há aprendizado sem falha, não há sucessos sem contratempos.

Fonte: How Coca-Cola, Netflix, and Amazon Learn from Failure
Jesse Sostrin | 10 Novembro, 2017

Para ser um grande líder, você precisa aprender a delegar (bem)

Delegar

 

Uma das transições mais difíceis para os líderes é justamente a mudança de parar de fazer para começar a liderar. Ao se tornar um novo gerente, você ainda pode conseguir acumular um pouco mais de trabalho para você mesmo. Colegas e e chefes podem até mesmo admirar sua vontade de “arregaçar as mangas” para executar tarefas táticas. Mas, à medida que suas responsabilidades se tornam mais complexas, a diferença entre um líder efetivo e um contribuidor individual com excesso de trabalho (mas que possui o título de líder) é dolorosamente evidente.

No curto prazo, você pode ter a resistência para se levantar mais cedo e ficar até mais tarde para terminar as demandas que você enfrenta. Mas a equação inversa de redução de recursos e demandas crescentes acabará por prejudicá-lo eventualmente. No momento que isso acontecer, o modo como você envolve seus funcionários no trabalho estabelecerá o impacto de sua liderança. Sua liderança será mais eficiente e suas entregas serão maiores na medida em que você conseguir liderar cada um de seus colaboradores para fazer o melhor trabalho que eles possam fazer dentro das prioridades que você delegou para sua equipe. Da mesma forma, seu poder de liderança diminui quando você, sem necessidade, não delega aos seus subordinados.

Embora possa parecer difícil, elevar o seu impacto exige que você abrace um paradoxo de liderança inevitável: você precisa ser mais essencial e menos envolvido. Quando você justifica o ato de não delegar trabalho, você está confundindo ser envolvido com ser essencial. Ser envolvido e essencial não são sinônimos  – assim como estar ocupado e ser produtivo não são necessariamente a mesma coisa. Seu envolvimento é uma combinação das oportunidades, regras e escolhas que você faz no que diz respeito ao seu trabalho. Quão acessório ou essencial você é para o sucesso desse portfólio depende de quão decisivamente e sabiamente impulsiona aqueles ao seu redor.

Isso significa moldar os pensamentos e as ideias dos outros em vez de ditar seus planos, ter uma perspectiva a ser atingida, mas que ela não seja obrigatória, e ver suas próprias prioridades ganharem vida através das ações que você conseguiu inspirar nos outros. Logo de cara, esse conselho pode soar como bom senso; é o que os líderes motivacionais deveriam fazer. Ainda assim, muitos de nós constantemente consideramos o trabalho uma extensão de nós mesmo, o que alimenta uma reação instintiva para “proteger” o trabalho. Essa atitude pode ser considerada um instinto de sobrevivência que, em última análise, dilui nosso impacto através de um efeito contínuo e limitado sobre os outros.

Para saber se você segura muito trabalho para você mesmo e não delega aos seus subordinados, responda a uma simples pergunta: se você tivesse uma semana inesperada de férias, suas iniciativas e prioridades avançariam em sua ausência?

Se você respondeu “não” ou se não tiver certeza, então você pode estar mais envolvido do que o necessário. Para aumentar o seu potencial de liderança, você precisa ampliar sua presença através das ações dos outros. Independentemente da sua metodologia preferida de delegação, aqui estão quatro estratégias que funcionam para líderes em todos os níveis.

Comece com os seus motivos. Quando as pessoas não entendem por que algo é importante e como elas se encaixam nisso, elas são menos propensas a se importar. Mas se você lhes der um contexto sobre o que está em jogo, como elas se encaixam no quadro geral e o que é único sobre a oportunidade, então você aumenta a relevância pessoal e as chances de seu funcionário dar seguimento ao projeto. Em vez de dar apenas a justificativa do negócio, faça questão de compartilhar seus motivos. Você não pode motivar alguém a se importar quando não pode expressar os motivos pelos quais isso te interessa, esse passo é essencial para uma efetiva parceria. Caso contrário, você deixa as pessoas tirarem suas próprias conclusões sobre o que você está pedindo para fazer e por quê. O risco de desalinhamento é mais alto durante a primeira conversa, então certifique-se de articular seus motivos desde o início.

Inspire compromisso dos seus funcionários. As pessoas ficam entusiasmadas com o que é possível, mas eles apenas se comprometem quando entendem qual é o seu papel para fazer aquilo acontecer. Uma vez que você definiu o trabalho, esclareceu o alcance de sua contribuição e assegurou que ele se alinha com sua capacidade, comunique cuidadosamente todas as expectativas adicionais para uma compreensão completa de seus funcionários. Isso é crucial quando você tem um resultado ou uma metodologia clara em sua mente. Eles não podem ver dentro de sua cabeça, então, se o produto final precisa ser meticuloso, seja igualmente claro. Uma vez que a clareza é estabelecida, confirme sua interpretação (pessoalmente, ou pelo menos por telefone, para evitar interpretações erradas de e-mail). Se você pensar “Mas eu lhes disse como eu queria que fosse feito!” ao final da atividade, isso prova que você não confirmou se seus funcionários haviam compreendido nem lhes inspirou compromisso.

Participe no nível adequado. É essencial manter-se envolvido, mas o grau de envolvimento importa. Você deve manter níveis de engajamento suficientes para entregar a combinação ideal de apoio e responsabilidade. No entanto, existem riscos quando o mix entre apoio e responsabilidade não está adequado: se você for muito envolvido, você pode conscientemente ou inadvertidamente gerir de forma controladora aqueles ao seu redor. Se você for pouco envolvido, você também pode perder os momentos críticos em que um comentário favorável ou um comentário vital seria essencial. Para escolher o seu o nível de envolvimento, basta perguntar às pessoas qual é o nível certo com base no seu estilo de seus funcionários. Isso não apenas esclarecerá a frequência das interações que eles acharão úteis, mas também lhes dará autonomia em como o trabalho que você delegou avançará.

Pratique falar “sim”, “não” e “sim se”. Isto é a arte e a ciência de ser seletivo. Investidores bem sucedidos não colocam seu dinheiro em todas as oportunidades que aparecem, então devemos ser igualmente cuidadosos com o nosso tempo. Comece por avaliar cuidadosamente todas as demandas que se aproximam e alinhe-as com as contribuições que você é mais habilidoso em fazer. Para aqueles pedidos que se baseiam nesse talento, você diz “sim” e cria o tempo e atenção para estar intimamente envolvido. Mas, para aqueles pedidos que não se alinham, você diz “sim, se” … e imediatamente identifique outras pessoas para alcançar os objetivos através do envolvimento direto deles. Você ainda pode consultar, motivar e liderar – mas você é essencial como o catalisador, não como o músculo fazendo o trabalho pesado. Esta abordagem criteriosa pode significar delegar algumas tarefas a outros, negociando uma redução em sua contribuição direta, ou apenas dizendo não, enquanto prepara o argumento para mostrar como seu esforço e atenção terão um impacto maior em outros lugares.

Mantendo-se atento a essas quatro estratégias, contornar os problemas e tornar-se proficiente em empoderar os outros para oferecer o melhor deles, constrói sua capacidade de fazer o trabalho através das contribuições dos outros. Com este movimento, você poderá se concentrar no potencial secundário de sua colaboração, para aproveitar cada tarefa delegada como uma oportunidade para o desenvolvimento de outros. Então, com o passar do tempo, eles também poderão ser mais essenciais e menos envolvidos.

Fonte: To Be a Great Leader, You Have to Learn How to Delegate Well
Jesse Sostrin | 10 Outubro, 2017

Como grandes líderes tornam o trabalho significativo

Kennedy - Liderança NASA

Quando as pessoas ficam muito tempo envolvidas nas suas tarefas do dia-a-dia, elas acabam perdendo de vista o propósito do seu trabalho. É aí que os grandes comunicadores ganham importância.

Uma vez, o antigo Presidente dos Estados Unidos, John F. Kennedy conheceu um homem encarregado de limpar os pisos na sede da NASA que estava trabalhando em um horário muito mais tarde do que seu horário regular de serviço. Intrigado o ex-presidente americano perguntou: “Porque você está trabalhando tão tarde?” O faxineiro respondeu: “Porque eu não estou esfregando o chão, eu estou colocando um homem na lua.” Se esta história parece muito boa para ser verdade, ela tem um paralelo nos eventos históricos que ilustram como os Estados Unidos criaram um programa espacial bem-sucedido e oferece uma importante lição de liderança.

Em um artigo recentemente publicado na revista Administrative Science Quarterly, Andrew Carton relata a liderança de Kennedy na NASA da década de 1960 e as lições que os líderes hoje podem tirar do sucesso do programa espacial que culminou com o homem pousando na lua em 1969. Quando as pessoas acham o significado em seu trabalho, todos se beneficiam: a organização se beneficia porque seus funcionários trabalham mais e de forma mais inteligente e os indivíduos se beneficiam porque o trabalho é uma parte importante da vida e o sucesso e o significado no trabalho aumentam a qualidade de vida.

Então, qual é o dilema? Geralmente, um trabalho significativo é melhor obtido quando há um objetivo poderoso. O problema é que estes objetivos são geralmente abstratos e distantes de qualquer tarefa do trabalho diário. Ligar objetivos poderosos com ações concretas é difícil, e quanto mais poderoso é o objetivo, mais difícil será alcançá-lo.  Como exemplo, veja o objetivo da Amazon, de ser a empresa mais focada no cliente do mundo. Como essa missão consegue dar algum sentido, por exemplo, aos seus trabalhadores do centro de distribuição que tiram produtos das prateleiras ou supervisionam um robô que faz esse trabalho?

Escada para a lua

Kennedy forneceu uma maneira simples e poderosa de abordar esse dilema durante sua direção da NASA. Ele transformou a missão da NASA avançar a ciência. O avanço da ciência não se resume ao trabalho diário de um técnico ou de um especialista em eletrônica que projeta circuitos de controle, então a lacuna entre o objetivo elevado e as ações concretas permanecia. Foi então que Kennedy deu aos trabalhadores da NASA o objetivo concreto de realizar uma missão tripulada para a lua antes de 1970. Colocar o homem na lua não era o mesmo que avançar a ciência, mas era uma forma de tornar a missão de avançar na ciência mais palpável aos trabalhadores da NASA.

Ainda assim, foram muitos anos entre a visualização do objetivo e a sua realização. Kennedy teve o cuidado de estabelecer uma série de marcos mais imediatos e plausíveis de serem realizados por meio dos programas Gemini e Apollo, conhecidos como o programa de desembarque do homem à lua. O objetivo do Gemini era conseguir fazer um acoplamento no espaço e o objetivo do Apollo era construir todas as capacidades restantes necessárias para pousar na lua.

A visão de Kennedy para NASA permaneceu após sua gestão. Em novembro de 1967, com o objetivo final em vista, a NASA escreveu os últimos seis marcos em quadros negros em todo o Centro de Controle de Missão em Houston, dispostos verticalmente para representar “uma escada para a lua”.

Kennedy também usou a linguagem metafórica para fundir o objetivo concreto de caminhar na lua com a aspiração abstrata do avanço da ciência. Em um discurso de 1962, ele disse: “O espaço está lá, e nós vamos escalá-lo, e a lua e os planetas estão lá, e novas esperanças de conhecimento e paz estão lá”.

Inspirar Fé

Antes das missões de Kennedy, os funcionários da NASA estavam inteiramente focados nas suas responsabilidades diárias. Seu desafio de chegar à lua foi, inicialmente, recebido com uma boa dose de ceticismo pelos funcionários, que tinham uma perspectiva de curto prazo. Entretanto, este desafio foi se tornando mais plausível na visão destes funcionários quando foram traçados marcos alcançáveis para a missão, tanto de curto como de longo prazo. Conseqüentemente, o ceticismo foi substituído por um sentimento de progresso em direção a um objetivo realmente significativo.

O sentimento dos funcionários de fazer uma contribuição pessoal para algo tão impressionante como colocar o homem na lua produziu enorme camaradagem e orgulho. Como um funcionário disse: “As missões Apollo eram como um quebra-cabeça gigante … Meu papel no quebra-cabeça, embora pequeno, era uma atividade necessária”.

À medida que o trabalho aumentava, os funcionários começaram a pensar em “colocar um homem na lua” como seu trabalho, independentemente de suas responsabilidades individuais. A participação na missão do presidente, foi se tornando, cada vez mais, a sua própria recompensa. Ou seja, os funcionários se sentiam realizados por participarem dessa missão.

Finalmente os funcionários começaram a ver seu trabalho da mesma forma simbólica que Kennedy havia se expressado. Um homem na lua tornou-se uma encarnação da missão final: avançar a ciência e assim melhorar a vida da humanidade. Desta forma, o abstrato e o concreto tornaram-se um só.  A idéia de encontrar uma maneira de incorporar uma missão global como um objetivo mais concreto está relacionada a uma visão essencial da gestão. O dia a dia do gestor geralmente se concentra em performances de enfeite, como missões, discursos, definição de metas e visitas rápidas às areas. Nenhum desses enfeites ajuda se forem desconexos com o significado da organização e com as atividades de seus funcionários. Para terem resultado, eles têm que serem absorvidos nas atividades concretas que os colaboradores podem usar para tomarem ações e construir significado.

Fonte: How Great Leaders Make Work Meaningful
Henrich Greve | 13 Outubro, 2017

Quando o consenso é difícil

Discórdia

Não são todas as vezes que é possível alcançar uma relação de verdadeiro ganha-ganha, então precisamos encontrar uma forma de estabelecer um bom meio-termo com a outra parte, ou seja, cada um deve flexibilizar sua posição. Entretanto, muitas pessoas veem isso como algo ruim, como um abandono de princípios ou sinal de fraqueza, mas, na realidade, é um sinal de comprometimento em manter um bom relacionamento e a possibilidade de bons acordos no futuro. Apesar de parecer algo óbvio, não é sempre fácil.

Para que esse processo de comprometimento seja mais natural, deve-se identificar as necessidades da pessoa ou do grupo envolvido, deixando o ego de lado pois, muitas vezes, ele que nos impede de enxergar o ponto de vista do outro, e ainda pior, nos impede de reconhecer o mérito da sua proposta.

Pessoas de opinião forte tendem a ficar absortas em suas próprias ideias, impedindo a compreensão da situação alheia. Descartam outros pontos de vista sem tentar compreendê-los. Quando isto acontece, a chance de alcançar um acordo em qualquer tipo de assunto diminui muito. Portanto, seja mais receptivo à proposta do outro.

A melhor prática é colocar-se na perspectiva do outro. Procure entender o que acontece ao redor dessa pessoa, quais os motivos e ideias com as quais não concorda e quem está influenciando sua opinião. Obtenha informações sobre o ambiente de trabalho, a situação do negócio e o perfil das pessoas que atuam com esta pessoa. Muitas vezes o ambiente influi muito no comportamento do outro.

Estimule um diálogo aberto e sincero para entender melhor o ponto de vista do outro, sua proposta e forma de atuar. Faça perguntas ou peça informações, utilize expressões como:

“Conte-me sobre…”

“Que resultados precisa atingir?”

“Por que você se sente assim?”

“Como podemos melhorar esta proposta?”

“Ajude-me a entender melhor o assunto”

Esse tipo de conversa permite que as ideias sejam compartilhadas de forma mais direta e clara, e é possível entender os princípios, necessidades e perspectivas dos envolvidos.

Respeito também é fundamental para criar relacionamentos bons e de confiança, tornando o consenso mais fácil e natural. Respeito permite que as pessoas discordem, muitas vezes de maneira vigorosa, mas sem criar inimizades, pois você está aquecido pela discussão e não irritado com a outra pessoa.

Entretanto, o consenso não deve ser obtido a qualquer custo. Você deve preservar os seus interesses e manter-se dentro dos seus limites de negociação. Caso você tenha realmente tentado criar um ambiente de confiança entre as partes e cedido em alguns pontos de sua proposta, sem conseguir o compromisso do outro lado, é melhor deixar a negociação e seguir o seu caminho. Mais vale um “não acordo” do que um “acordo mal feito”. Mas, antes de desistir, tenha certeza de que fez o seu melhor.

Fonte: Compromising When Compromise Is Hard
John Baldoni | 12 Outubro, 2012

Pequenas negociações também precisam de planejamento e criatividade

Planejamento

Mesmo que não esteja atento, você está negociando o tempo todo, nas mais diversas situações da sua vida: quando pede ao seu chefe mais recursos, convence um parceiro de negócios a unir forças, decide junto com seu cônjuge onde passarão as próximas férias ou concorda em pagar um determinado valor por um produto ou serviço.

Uma negociação é um processo no qual duas partes com posições diferentes se reunem para encontrar a melhor solução para todos. Negociações não acontecem somente com assuntos de alta importância e com discussões demoradas, mas também em situações do nosso cotidiano que podem ser resolvidas rapidamente.

Muitos acreditam que bons negociadores são pessoas que agem rápido e que possuem boa oratória ou que são debatedores melhores que seu “oponente”. Claro, isso pode ajudar, mas os melhores negociadores são aqueles que se preparam com antecedência e que usam sua criatividade durante as conversas.

Você deve estar preparado! Preparação é a chave para qualquer boa negociação, mas poucas pessoas dedicam o tempo se organizando para estas situações. Se uma conversa ou negociação durar duas horas, o correto seria gastar pelo menos duas horas se preparando para essa conversa, e quanto mais complexo for o assunto, mais tempo você deve se dedicar a ele, dobre ou triplique o tempo do planejamento.

Seja criativo! O desafio da negociação é criar uma solução que agrade as partes envolvidas. Você pode ajudar sua criatividade com o planejamento, fazendo um brainstorming para pensar em diferentes alternativas que possam facilitar. Estimule o diálogo e crie um ambiente confortável para que todos possam expor suas ideias. Não desconsidere as ideias geradas, por mais estranhas e improváveis que pareçam, muitas vezes é partindo dessas ideias que conseguimos encontrar soluções mais viáveis. Quanto mais propostas criadas para chegar a um consenso, mais fácil exercer a criatividade durante a negociação.

Durante a conversa não se preocupe se conseguirá explorar todas as possíveis opções, apenas deixe o pensamento fluir e explore as diversas possibilidades. Nenhuma reunião segue exatamente como planejamos, então é importante ter flexibilidade e analisar as melhores opções e propostas em cada momento.

O planejamento e a criatividade serão seus aliados para alcançar melhores resultados no seu local de trabalho e também na sua vida pessoal, tanto nas pequenas como nas grandes negociações.

Fonte: Even Small Negotiations Require Preparation and Creativity
Jeff Weiss | May 30, 2015

Sinais de que você está sendo passivo-agressivo

Comportamento passivo-agressivoQuando foi a última vez em que você passou por uma situação como essas?

Não deu sua opinião sincera, mesmo quando a pediram;

Ficou chateado com alguém, mas não disse o porquê;

Procrastinou algum tipo de trabalho por não ver valor nele;

Elogiou alguém em público, mas fez alguma crítica no particular;

Concordou com uma situação dizendo que está tudo bem, mas na verdade não estava.

Ações como essas, intencionais ou não, mostram que você está sendo passivo-agressivo. Sempre que há uma falta de conexão entre o que fala e como age, você está tendo uma atitude passivo-agressiva. É fácil de reconhecer esse tipo de comportamento em outras pessoas, o problema está em reconhecer essa atitude em nós mesmos.

Pessoas com esse tipo de comportamento tendem a ser sarcásticas no trabalho. A princípio concordam com uma decisão, mas depois fazem algum tipo de comentário sarcástico sobre a ideia. Também tendem a agir de forma diferente do que combinado, o que leva a um certo desconforto e falta de confiança.

Felizmente, existem 5 passos que podem nos ajudar a mudar esse hábito:

1. Reconhecer o comportamento – É importante saber quais situações e circunstâncias te levam a esse comportamento. Ter essa compreensão fará com você assimile os fatos de forma consciente e crie alternativas para mudar. Comece se perguntando: 

Quem estava envolvido? 

De que forma aconteceu?

Como eu reagi?

Existe um padrão em meu comportamento?

2. Identifique a causa – Há uma razão para o comportamento passivo-agressivo. Pode ser causado pelo medo de falhar, desejo da perfeição, medo de rejeição ou resistência a algum tipo de conflito. Entender a raiz do problema direciona exatamente para a origem que te leva a ter essa reação.

3. Seja sincero com você mesmo – Uma vez que entendeu a origem do problema, seja sincero e se pergunte o que realmente quer. Continuar negando seus sentimentos e agir contrariamente a eles irá somente alimentar seu comportamento passivo-agressivo. Exponha sua opinião de forma respeitosa, sendo sincero e claro.

4. Abrace o conflito – Grande parte de deixar esse comportamento para trás é aceitar que conflitos acontecem e não são, necessariamente, algo ruim quando se tem a intenção de superá-lo de maneira produtiva. Busque o entendimento mútuo (diferente de apenas concordar com o outro) e perceba que, mesmo que não concorde com a outra pessoa, isto não quer dizer que o relacionamento de vocês está perdido. 

5. Receba feedback – Trabalhar em qualquer mudança comportamental é difícil. É fácil ser excessivamente crítico em relação a seus esforços, principalmente se está progredindo lentamente. Peça ajuda para pessoas mais próximas e em quem você confie, compartilhe sua mudança de comportamento e avaliem juntos a sua evolução. Com uma pessoa ao seu lado fica mais fácil de avaliar se você está somente dizendo que mudou, ou se realmente está no caminho certo para alcançar uma mudança definitiva.

Controlar o comportamento passivo-agressivo é acabar com a diferença entre seu diálogo interno (o que você pensa) e suas ações externas (como você age). Ao alinhar seus pensamentos com ações, poderá construir relações com mais confiança e, ao mesmo tempo, melhorar sua autoestima.

Fonte:
Signs You’re Being Passive-Aggressive
Muriel Maignan Wilkins   June 20, 2014

O segredo de lidar com pessoas difíceis

Como lidar com pessoas difíceisEm algum momento você sentiu-se tenso, irritado ou intimidado pela atuação de outra pessoa? Quantas vezes sentiu-se prejudicado por pessoas que não te ouvem, ficam  com o crédito pelo trabalho que você faz, gastam seu tempo com problemas pequenos, fazem demandas exageradas, menosprezam a sua atuação, criticam e reclamam de tudo?

Pessoas difíceis fazem parte da sua vida e, se você não souber cuidar de si mesmo, podem afetar sua atuação e desempenho.  O comportamento agressivo tende a deixa-lo em estado de alerta, o outro representa uma ameaça e  ativa o seu instinto de sobrevivência. Este problema torna-se ainda maior quando esta pessoa faz parte do seu cotidiano de trabalho ou social: gestores, colegas de trabalho ou alguém da família.

O ser humano tem a necessidade emocional de sentir-se valorizado e aceito, o que aumenta a sensação de segurança e contribuí para o equilíbrio emocional. Quando sente-se ameaçado, a tendência é de assumir o papel de vítima e culpar o outro como forma de autopreservação e proteção. As pessoas acabam cedendo ao desejo do outro, abrem mão da oportunidade de influenciar e de defender seus próprios interesses. Apesar de causar um certo alívio temporário, esta estratégia tende a ser improdutiva e não resolve o problema.

A questão inicial nesta situação não é o comportamento do outro, mas sim como você deixa-se afetar por este comportamento. Portanto, a solução passa pela mudança na sua forma de ver a situação e de escolher as melhores respostas para posicionar-se e defender seus interesses.

Ao invés de usar a lente da vítima e perceber-se impotente para lidar com a situação, você pode utilizar outras lentes que fortalecerão suas competências para lidar com estas situações de desconforto.

A lente do otimismo realista: faça duas perguntas reflexivas quando estiver sentindo-se injustiçado:

“Quais são os fatos dessa situação?”

“Qual é a história que eu estou contando para mim mesmo com esses fatos?”

Estas perguntas permitem que você veja a situação como um observador, que se retire da experiência e não reaja a ela. Além disso, mostra que há mais de uma forma de olhar para a situação. Otimismo realista é um termo utilizado pela psicóloga Sandra Schneider que significa olhar para a situação de forma esperançosa e subverter esses fatos. O objetivo é seguir em frente, tentar não sentir a ameaça e explorar as melhores maneiras de ver a situação.

A lente reversa: veja a situação pelos olhos do outro, procure entender como ela está vendo a situação. Isto não significa sacrificar seu ponto de vista, mas ampliar sua visão. Com a lente reversa, deve se perguntar:

O que essa pessoa está sentindo?

De que forma estou contribuindo para este sentimento?

O que ela está tentando me dizer e eu ainda não percebi?

Uma das maneiras mais poderosas de reencontrar o seu valor é utilizar a empatia para entender e apreciar a perspectiva da outra pessoa.

A lente longa: esta lente fornece uma alternativa para olhar além do presente, para um futuro melhor. Pergunte a si mesmo:

Independente de como estou me sentido, como posso tirar proveito da situação e aprender algo?

De que forma esta situação pode contribuir com meus objetivos pessoais e profissionais?

A maior lição que podemos tirar é que a nossa forma de ver a situação contribui fortemente com a forma como nos sentimos e reagimos. Portanto, para sentir-se mais seguro e ter mais equilíbrio diante das situações, mude as lentes e a forma de ver o situação para tornar o ambiente e a sua qualidade de vida muito melhores.

Fonte:
The Secret to Dealing With Difficult People: It’s About You
Tony Schwartz   October 12, 2011

Resolvendo conflitos com menos estresse

Você já deve ter se visto em alguma situação na qual uma discussão parece não ter fim e o acordo está muito distante de ser conseguido, você e o outro começam a ficar frustrados, elevam o tom da conversa e gastam energia defendendo suas propostas. O acordo parece inviável e a discussão inútil. Talvez o que está mantendo este impasse é a forma como cada um dos envolvidos está avaliando o conflito e, consequentemente, propondo soluções.

A raiz do problema é que muitas pessoas defendem suas posições ao invés dos interesses, limitando as opções de chegar a um acordo colaborativo com o outro. Interesse é o problema a ser resolvido ou as necessidades a serem atendidas, enquanto a posição é como você espera que suas necessidades sejam atendidas.

Em um conflito é necessário conhecer os interesses e necessidades de todos. Parece bem óbvio e fácil, mas botar na prática é trabalhoso. A maioria das pessoas tende a pensar na forma como resolver o seu problema e, a partir daí, estabelece a posição que será defendida diante do outro.

Vamos dar um exemplo: o cachorro do seu vizinho late durante a noite. Você reclama com o vizinho e diz que ele precisa se livrar do animal pois você e seus filhos não conseguem dormir. Nesse momento, você está estabelecendo uma posição e cria um abismo entre vocês, pois o vizinho não está disposto a atender sua demanda. Neste caso, os dois defendem suas ideias e focam toda a energia na questão de manter ou não o cachorro, enquanto que os interesses de cada um não são considerados.

Contudo, se tivesse entendido o seu interesse (conseguir dormir) e o interesse do outro (ter um fiel companheiro), o conflito poderia ter sido resolvido de forma mais fácil, entendo as situações nas quais o cachorro late (por exemplo, ausência do dono) e propondo formas  de evitá-las.

Ao defender uma posição, você cria uma exigência que não será atendida pelo outro e, neste caso, a discussão tende a ser baseada na competição, na qual são feitas ameaças e pressão para que o outro aceite a demanda, gasta-se tempo, energia e deteriora a relação.

Quando expõe seus interesses e considere os interesses do outro, não são criadas exigências e sim expectativas que podem ser atendidas de diferentes formas. Como no exemplo, você pode conversar com o vizinho para discutir as alternativas que podem ser criadas para solucionar o problema. Por exemplo, deixar o cachorro em um hotel canino quando o seu dono não puder estar em casa, deixar o cachorro com alguém em casa ou ainda, você ficar com o cachorro para que seus filhos possam brincar com ele.

As posições são rígidas, enquanto os interesses são flexíveis e, geralmente, existem diversas formas de atender a um interesse e somente um de atender uma posição. É importante entender seus interesses e também os interesses da outra parte. Porém, se essa pessoa estiver fixada em uma posição para resolver o conflito, você deverá fazer perguntas abertas para entender o interesse por trás das posições apresentadas (“Por que você precisa disto?”, “O que te preocupa?” ou “O que realmente te incomoda?”), praticar a escuta ativa para entender as respostas e, somente apartir deste ponto, propor soluções que atendam aos interesses de ambos.

Então, a próxima vez que você estiver em um conflito e não está chegando a nenhum lugar, mude de uma defesa de posição para o do interesse, pois isso o ajudará somente a resolver o conflito e contribuirá para o fortalecimento do relacionamento.

Fonte:
Conflict Resolution: Separating Positions From Interests (Adam Bowman)